Familienunternehmen und Nachfolge: Erfahrungen, Fehlerkultur und Werte aus der Praxis

Beate Bruckner:
Einen wunderschönen guten Abend auch von meiner Seite. Ich freue mich sehr, mit Ihnen jetzt die nächste Stunde gestalten zu können. Ich bin selbst ganz begeisterte Familienunternehmerin, hat der Herr Schwöbel schon erzählt und freue mich jetzt gleich vier spannende Panelisten zu mir auf die Bühne bitten zu können.

Als erstes möchte ich den Jürgen Bichlmeier begrüßen. Er ist Unternehmer aus Mannheim Käfertal von der Rack und Schuck GmbH und Co. KG. Das Unternehmen gibt es schon seit 1899 und ist Verpackungsspezialist mit einem Rundum-Sorglos-Paket. Das fängt an mit der Planung und Beratung über Prototyping, Produktion, aber auch mit Lagerung und Auslieferlogistik und sie sind auch überwiegend im Pharma-, Lebensmittel- und auch im Spielwarenbereich unterwegs. Freut mich, dass Sie da sind.

Dann möchte ich als nächstes den Ivo Ebert-Brenninkmeyer begrüßen. Er kommt von der Sankt Hippolyt Mühle Ebert GmbH aus Dielheim im Rhein-Neckar-Kreis. Die Mühle selbst geht sogar bis ins Mittelalter zurück, ist mittlerweile auch in vierter Generation in der Familie Ebert. Sein Vater hat dann die Spezialisierung in den Pferdefutterbereich gewagt 1988. Sie sind mittlerweile 160 Mitarbeiter und als Sie dann mit dazu gekommen sind, haben Sie auch das Thema Nahrungsergänzung gestartet mit der WhoCare und sind mittlerweile auch in der Mehlwurmproduktion unterwegs als sehr spannender neuer Bereich. Freue mich sehr, dass Sie mit dabei sind.

Dann möchte ich begrüßen Frau Dr. Alexandra Kohlmann. Sie kommt von der Rowe aus Worms. Sie ist die zweite Generation. Das Unternehmen ist 1995 gegründet und mittlerweile 300 Mitarbeiter stark. Sie entwickeln innovative hochwertige Schmierstoffe wie Motoröle und Winterchemie vor allem für den Automotivebereich. Sie sind mittlerweile in 80 Ländern weltweit vertreten. Seit 2016 sind Sie jetzt im Unternehmen und haben dieses Jahr die Geschäftsleitung von Ihrem Vater übernommen. Vielen Dank, dass Sie da sind.

Dann möchte ich noch als unseren vierten Panelisten den Steffen Philipp begrüßen. Er ist von der HIMA Group aus Brühl im Rhein-Neckar-Kreis. Das Unternehmen gibt es auch schon eine Weile, seit 1918, ebenfalls in vierter Generation. Sie beschäftigen sich mit Sicherheitskonzepten für die Industrie und sind weltweit führender Experte für sicherheitsgerichtete Automatisierungslösungen. Sie haben 50 Standorte weltweit und haben jetzt auch die Tausendermarke bei den Mitarbeitern geknackt. Ich freue mich sehr, dass Sie mit dabei sind, Herr Philipp.

Als Besonderheit in der Runde fange ich mit einer Frage an Herrn Bichlmeier an. Sie beziehungsweise Ihr Vater hat als Externer ein Familienunternehmen übernommen und später dann auch an Sie übergeben. Inwieweit unterscheidet sich denn eine Übergabe innerhalb der Familie von einer Übergabe von außen?

Jürgen Bichlmeier:
Ja gut, ich war damals nicht dabei, deswegen kann ich so ganz genau nicht sagen. Aber wie gesagt, Sie haben es schon gesagt, in den 125 Jahren hier haben wir beide Nachfolgeformen gehabt, die es gibt, nämlich die familieninterne und die familienexterne.

Das lag einfach daran, dass es eine Gründerfamilie gab. Der zweite Vertreter dieser Gründerfamilie war kinderlos und als der dann verstarb, war schon etwas früher angedacht, dass mein Vater in das Unternehmen reingeht. Der stammt auch aus einer Buchbinderfamilie, also branchennah.

Dass der Inhaber dann relativ schnell verstarb, war nicht geplant. Und dass mein Vater im Alter von 21 Jahren das Unternehmen übernommen hat, kann man sich heute kaum noch vorstellen, aber es war eben so.

Startups kannte man damals nicht, sondern das lief dann einfach so.

Das war trotzdem nicht einfach, weil es natürlich Erben gab, also nicht Kinder, aber die Witwe und die Schwester des Verstorbenen. Die haben es meinem Vater nicht leicht gemacht. Erst wurde das Unternehmen gepachtet, weil man damals nicht einfach das Geld hatte, um es zu kaufen. Nach ein oder zwei Jahren konnte es dann gekauft werden.

Und sie konnten es irgendwie nicht ertragen, dass das Unternehmen besser lief als bei ihrem geliebten Bruder und Ehemann. Mein Vater war irgendwann ganz froh, dass er das Unternehmen umziehen konnte, weg von dem Firmengelände, das noch auf dem Grundstück des Alteigentümers war.

Zur Familie hin ist eine Übergabe natürlich schöner. Wenn man hier sieht, wir sitzen vier Unternehmer hier, dann gibt es vier völlig unterschiedliche Geschichten.

Jede Übergabe ist individuell. Die einen arbeiten eine Zeit lang gemeinsam, die anderen trennen das sofort. Es gibt dafür kein Rezept.

Es gibt eigentlich nur zwei Fragen, die man sich stellen muss. Nicht nur der Übergebende, sondern auch der Übernehmende.

Die erste Frage ist das Wollen.
 Die zweite Frage ist das Können.

Nur wenn beide Fragen mit Ja beantwortet werden, kann man anfangen darüber nachzudenken, wie man die Übergabe gestaltet.

Beate Bruckner:
Haben Sie denn noch mit Ihrem Vater zusammengearbeitet oder wie war es bei Ihnen?

Jürgen Bichlmeier:
Ja, ich habe mit meinem Vater zusammengearbeitet. Ich hatte das Glück, dass wir das konnten und das hat auch gut funktioniert.

Das lag aber auch daran, dass mein Vater Interessen außerhalb des Unternehmens hatte. Er hat sich stark für moderne Kunst engagiert, auch ehrenamtlich. Da war er glaube ich ganz froh, wenn ich ihm bei vielen Dingen den Rücken freigehalten habe.

Dadurch kam es auch nicht zu Konflikten.

Beate Bruckner:
Herr Ebert, Sie haben ja auch noch Ihren Vater quasi hier, der noch ganz aktiv im Unternehmen ist. Sie haben Ihren Einstieg aber ein Stück weit dadurch geschafft, dass Sie ein neues Geschäftsmodell aufgebaut haben, jetzt mit der WhoCare und auch mit der Mehlwurmproduktion. Wieso haben Sie sich für diesen Weg entschieden? 

Ivo Ebert-Brenninkmeyer:
Ja genau, also ich wollte eigentlich noch gar nicht ins Unternehmen einsteigen. Ich hatte damals nach meinem Studium im Ausland auch schon ein Vorstellungsgespräch und wollte eigentlich raus und woanders hin, mir noch ein bisschen die Hörner abstoßen. 

Eine Woche vor dem Termin hat mein Vater gesagt: „Wir haben da ein spannendes Projekt mit einem Pharmakonzern, bleib mal da, das wäre besser.“ 

Das habe ich dann auch gemacht und nach ein paar Jahren war es dann so, dass ich gesagt habe, ich kann jetzt eigentlich gar nicht mehr weg, ich bin so in den Strukturen drin. Das Unternehmen hat mich quasi wirklich verschlungen, aber das mache ich heute auch gerne. 

Ich habe dann aber für mich festgestellt: Was will ich eigentlich in diesem Unternehmen darstellen? 

Die Frage war dann für mich: Was können wir gut? Was habe ich als Kind schon mitbekommen? Und was kann ich in dem Rahmen, den mir das Unternehmen an Infrastruktur bietet, selbst aufbauen? 

Ich wollte immer etwas Eigenes machen. Eigentlich wollte ich erst als gestandener Unternehmer zurück ins Unternehmen kommen. Dann habe ich aber gesagt: Wenn ich hier bleibe, will ich etwas Eigenes aufbauen. 

Das, was wir in Dielheim gut können, ist Ernährung und Produktion. 

Und ich sage es auch ganz direkt: Ich habe damals auch etwas gesucht, wo ich keine Baugenehmigung brauche. Denn sonst würde ich heute hier stehen und erzählen, wie ich es machen würde, aber nicht, wie ich es gemacht habe. 

Dann habe ich mit Lohnproduktion im Lebensmittelbereich angefangen. Aber wirklich von der Pike auf. Mein Vater hat gesagt: Wenn du das machen willst, mach es. Aber mit sehr wenig Support von der großen Firma. 

Die Firma selbst ist ein klassischer Mittelstand, ein bisschen Dinosaurier. Gute Kultur, gute Werte, aber wenn man etwas verändern will, gerade in Richtung Modernisierung, ist das schwierig. 

Also habe ich gesagt: Ich baue ein Showcase auf. Ein eigenes Unternehmen im Unternehmen. Ich nehme Kompetenzen aus dem großen Unternehmen mit, teste aber Managementtools und Ideen erstmal im Kleinen. 

Das hat einen Vorteil: Fehler kosten im Kleinen deutlich weniger Geld als im großen Unternehmen. 

So konnte ich zeigen, dass das, was ich umsetzen möchte, auch funktioniert. 

Das Geschäftsmodell war relativ einfach: Ich habe mit Startups zusammengearbeitet und festgestellt, dass Lohnproduktion in der Lebensmittelbranche ein großes Problem ist. Es gibt zu wenige Produzenten und wenn es welche gibt, haben sie hohe Mindestabnahmemengen und Zahlungsziele. 

Für Startups ist das unattraktiv. Sie wollen ihr Kapital lieber in Marketing oder Vertrieb investieren. 

Also kümmern wir uns um Produktentwicklung, Rohstoffeinkauf, Produktion und Fulfillment, sodass sich unsere Partner auf Augenhöhe einen eigenen Cashflow aufbauen können. 

Und das hat bisher ganz gut funktioniert. 

Beate Bruckner:
Also würden Sie es wieder so machen? 

Ivo Ebert-Brenninkmeyer:
Ja. 

Wie gesagt, wir haben damals eine kleine Abstellkammer freigeräumt und dort angefangen, Proteine zu mischen. 

Viele meiner Mitarbeiter sind ehemalige Kindergarten- oder Schulfreunde von mir. Viele sind alleinerziehende Mütter oder Mütter, die morgens ihre Kinder zur Schule bringen und dann bei uns arbeiten. 

Dieser soziale Aspekt ist mir wichtig. Der Familiengedanke soll auch im Unternehmen eine Rolle spielen. 

Die Welt verändert sich immer schneller und nicht alle Menschen kommen damit mit. Gerade bei uns auf dem Dorf. 

Deshalb sollten wir Arbeit nicht nur als Belastung sehen, sondern auch als Teil unseres sozialen Gefüges. 

Ein Beispiel: Bei meinem Vater im Unternehmen gibt es Schichtarbeit und die Mitarbeiter sollen Pause machen, wenn die Maschine gut läuft. 

Bei uns sage ich: Macht die Maschine aus und macht gemeinsam Pause. 

Dass man sich als Gemeinschaft mehr wertschätzt. 

Beate Bruckner:
Frau Kohlmann, Sie sind dieses Jahr in die Geschäftsleitung eingestiegen und haben das Unternehmen von Ihrem Vater übernommen, aber Sie haben sich für eine Doppelspitze entschieden. Wie kam es dazu? 

Dr. Alexandra Kohlmann:
Die kurze Antwort ist: weil es mit meinem Vater jahrelang auch sehr gut als Doppelspitze funktioniert hat. 

Die längere Antwort ist: Ich bin schon 2018 in die Geschäftsführung gegangen, in mehreren Unternehmen unserer Gruppe. 

Wir sind mittlerweile mehr als 15 Unternehmen seit der Gründung 1995. 

Auf der Holdingebene bin ich alleinige Geschäftsführerin und manage von dort aus unsere Beteiligungen in verschiedenen Geschäftsfeldern. 

Unser Kerngeschäft ist natürlich Schmierstoff, aber wir haben mittlerweile auch andere Geschäftsfelder. 

Die Entscheidung meines Vaters, Anfang des Jahres aus der Geschäftsführung auszusteigen, hat unsere Governance-Struktur verändert. 

Er ist in den Beirat gewechselt und steht uns dort weiterhin zur Seite. 

Wir haben außerdem einen sehr langjährigen Mitarbeiter als Co-Geschäftsführer gewonnen, der sogar länger im Unternehmen ist als ich. 

Wir ergänzen uns sehr gut. Auch von den Werdegängen her. 

Und ich finde es einfach besser, im Team zu arbeiten. Man muss Entscheidungen nicht alleine treffen. Man kann sich austauschen und Dinge gemeinsam reflektieren. 

Ich schätze das sehr und finde, Doppelspitzen gibt es noch viel zu selten. 

Beate Bruckner:
Herr Philipp, Sie haben ja mal im Vorgespräch erzählt, dass Sie sich eigentlich relativ spät dafür entschieden haben, ins Familienunternehmen einzusteigen. Sie wollten zunächst ganz andere Wege einschlagen. Wie kam es dazu, dass Sie dann doch in Ihren Vierzigern das Familienunternehmen gewählt haben?

Steffen Philipp:
Ja, vielen Dank. Ich mache es vielleicht ganz kurz.

Ich habe irgendwann Abitur gemacht und habe mir dann überlegt, was ich danach mache. Ich komme aus einem liberalen Haushalt und meine Eltern haben mich nie gedrängt, in das eigene Unternehmen zu gehen.

Ein väterlicher Freund hat mir damals gesagt: Mach doch eine Banklehre.

Zu meiner Zeit war die Banklehre so etwas wie der Anker für diejenigen, die noch nicht genau wussten, was sie machen wollten.

Also habe ich eine Banklehre gemacht und die auch gerne abgeschlossen.

Danach wurde mir die Entscheidung allerdings abgenommen, weil ich zur Bundeswehr musste. Damals gab es noch Wehrpflicht. Ich bin dann zur Bundeswehr gegangen und das war auch eine interessante Zeit.

Man kann dort für 15 Monate relativ problemlos überleben.

Danach habe ich mich entschieden, BWL zu studieren. Das passte irgendwie in den Werdegang.

Sie sehen also, das Ganze war mit einer gewissen Langeweile verbunden.

Eigentlich wollte ich eine künstlerische Laufbahn einschlagen. Ich war sehr musikalisch und wollte Schlagzeuger werden.

Das hat sich aber nicht ergeben.

Also bin ich zu KPMG gegangen, was natürlich weit weg von Musik ist. Dort habe ich 23 Jahre gearbeitet.

Dann kam mein Vater irgendwann auf mich zu und sagte: „Du weißt doch noch nicht so genau, was du machen willst. Vielleicht ist es interessant, in Malaysia einen Standort aufzubauen.“

Da habe ich gesagt: „Malaysia klingt spannend. Wo liegt das eigentlich?“

Dann habe ich erst einmal nachgeschaut, wo Malaysia liegt.

Ich war frisch verheiratet und habe meiner Frau gesagt: „Weißt du was, wir gehen jetzt nach Malaysia.“

Also haben wir tatsächlich unsere Zelte in Deutschland abgebrochen und sind über zwei Jahre nach Malaysia gezogen.

Dort habe ich an einer Erdgasverflüssigungsanlage gearbeitet, hauptsächlich auf Borneo.

Das war alles etwas, was ich vorher nie gemacht hatte.

Ich wurde also kein Schlagzeuger, ich wurde kein Wirtschaftsprüfer bei KPMG und bin auch nicht dauerhaft dort geblieben.

Aber in Malaysia habe ich dann gemerkt, dass mich das Familienunternehmen interessiert.

Vor allem die Internationalisierung eines Familienunternehmens fand ich spannend.

Bis dahin hatten wir hauptsächlich Vertriebs- und Servicebüros in Deutschland und wenig internationale Erfahrung.

Nach zwei Jahren in Malaysia bin ich dann in das Unternehmen eingestiegen, habe verschiedene Bereiche kennengelernt und schließlich 1999 die Geschäftsführung übernommen.

Beate Bruckner:
Wie war es bei Ihnen, Herr Bichlmeier? War Ihnen schnell klar, dass Sie ins Familienunternehmen gehen?

Jürgen Bichlmeier:
Ja, bei mir war das relativ schnell klar.

Ich wusste nach dem Abitur auch nicht genau, wie es weitergehen sollte.

Mein Vater hat mir dann relativ viel Freiheit gelassen und gesagt: „Studier etwas, was vielleicht fürs Unternehmen geeignet ist. Und wenn du danach noch etwas anderes studieren willst, bezahle ich dir das auch.“

Dass der zweite Teil nie passiert ist, war natürlich klar.

Es geht wieder um das Thema Wollen und Können.

Ich habe einen älteren Bruder, der das Unternehmen genauso gut oder vielleicht sogar besser hätte führen können.

Er hat aber nach dem Abitur und einer Banklehre gesagt: Das ist mir alles zu klein, ich gehe ins Ausland.

Er hat dann seinen eigenen Weg gemacht, arbeitet heute in einem großen Konzern und seine drei Kinder sind in drei verschiedenen Ländern geboren.

Das zeigt: Beide Wege sind möglich.

Beate Bruckner:
Herr Ebert, bei Ihnen ist auch Ihre Schwester im Unternehmen aktiv. Haben Sie Tipps für Unternehmen, in denen mehrere Geschwister Interesse am Unternehmen haben?

Ivo Ebert-Brenninkmeyer:
Der Nachfolgeprozess ist unglaublich komplex.

Als Unternehmer überlege ich immer: Welche Stärken haben meine Mitarbeiter und wo kann ich sie am besten einsetzen?

Als Bruder ist das manchmal schwieriger.

Man muss sich fragen: Was will ich selbst erreichen? Und wo soll das Unternehmen hin?

Je früher man in unternehmerische Entscheidungen eingebunden wird, desto einfacher wird es.

Man lernt das spielerisch und verliert auch die Angst davor.

Und man kann sich früh fragen: Will ich das überhaupt?

Will ich mit Behörden, Lieferanten und all den Regularien zu tun haben?

Das sind viele Rollen gleichzeitig.

Man ist Sohn, Bruder, Unternehmer und manchmal auch einfach nur jemand aus dem Dorf.

Das ist ein komplexes Geflecht und man muss sich Zeit nehmen, darüber nachzudenken.

Beate Bruckner:
Wie war das bei Ihnen, Frau Kohlmann?

Dr. Alexandra Kohlmann:
Ich bin Einzelkind.

Deshalb war mir schon früh klar, dass ich zumindest die Möglichkeit habe, das Unternehmen fortzuführen.

Mein Vater hat aber immer gesagt: Mach das, was dich interessiert.

Ich habe mich dann für einen Studiengang an der TU München entschieden: Technologie- und Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre.

Ich habe mich damals sehr für Lebensmittel und Ernährungswissenschaft interessiert.

Später habe ich sogar zum Thema Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen promoviert.

Ich sage immer scherzhaft: Ich habe für meinen eigenen Ernstfall geübt.

Durch diese intensive Beschäftigung mit dem Thema wurde mir klar, dass ich das Unternehmen weiterführen möchte.

Ich habe als Kind gesehen, wie mein Vater das Unternehmen aufgebaut hat.

Familienunternehmen sitzen immer mit am Tisch.

Man bekommt sowohl die Höhen als auch die Sorgen mit.

Aber genau das prägt einen.

Beate Bruckner:
Herr Philipp, Sie haben mittlerweile externe Geschäftsführer eingesetzt und sich teilweise aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Müssen Familienmitglieder denn immer operativ tätig sein?

Steffen Philipp:
Ich dachte ursprünglich, ich hätte mich zurückgezogen, weil wir zwei Geschäftsführer eingestellt haben.

Aber meine Rolle hat sich nur verändert.

Ich führe jetzt nicht mehr das Unternehmen, sondern zwei Geschäftsführer.

Das ist eine neue Rolle, die man auch lernen muss.

Die Familie zieht sich nie vollständig aus einem Unternehmen zurück.

Es gibt immer eine Rolle.

Gesellschafter, Beirat oder strategische Verantwortung.

Ich habe zwei Söhne.

Der eine geht einen völlig anderen Weg.

Der andere könnte vielleicht einmal ins Unternehmen einsteigen.

Aber ich plane nicht fest damit.

Wir haben über 1000 Mitarbeiter.

Wenn man die Familien dahinter mitzählt, hängen mehrere tausend Menschen an diesem Unternehmen.

Das Unternehmen darf deshalb nicht davon abhängig sein, dass ein einzelner Gesellschafter lebt oder stirbt.

Darum haben wir professionelle Strukturen aufgebaut.

Beate Bruckner:
Wie wichtig ist Fehlerkultur im Familienunternehmen?

Steffen Philipp:
Mein Vater hat immer gesagt: Du kannst jeden Fehler machen, solange er das Unternehmen nicht kostet.

Ich habe viele Fehler gemacht.

Die meisten Fehler habe ich bei der Einschätzung von Menschen gemacht.

Man kann Qualifikationen prüfen, aber ob jemand wirklich ins Unternehmen passt, merkt man erst später.

Fehler gehören dazu.

Wer keine Fehler macht, lernt nichts.

Beate Bruckner:
Zum Abschluss noch eine Frage an alle: Welche Tipps würden Sie Familienunternehmen für das Thema Nachfolge geben?

Jürgen Bichlmeier:
Die wichtigste Frage bleibt Wollen und Können.

Wenn das geklärt ist, gibt es viele Modelle.

Sehr wichtig ist auch der Austausch mit anderen Unternehmern.

Netzwerke helfen enorm.

Ivo Ebert-Brenninkmeyer:
Die nächste Generation sollte früh einbezogen werden.

Man sollte ihnen Raum geben, Fehler zu machen und kreativ zu sein.

Dr. Alexandra Kohlmann:
Kommunikation ist entscheidend.

Und externe Moderation oder Coaching kann sehr hilfreich sein.

Außerdem sollten wir mehr weibliche Nachfolgerinnen fördern.

Steffen Philipp:
Man muss sich als Familie zunächst klar werden, ob man das Unternehmen überhaupt weiterführen will oder verkaufen möchte.

Danach sollte man flexibel bleiben.

Coaching, Gespräche und schrittweises Heranführen der nächsten Generation sind sehr wichtig.

Beate Bruckner:
Dann ganz herzlichen Dank. Wir sind leider am Ende unserer Zeit angekommen.

Vielen Dank für die spannenden Einblicke und viel Erfolg bei Ihren Nachfolgen.

Ich übergebe jetzt wieder zurück an Herrn Wiemann für das nächste Panel.