Dinner im Schloss 2024 - Panel 2

Einstieg und Einführung ins Panel

Reza Mehman:
Ich hab einen Satz gehört, vor ein paar Monaten war das.

Dieser Satz war von Jonas Andrulis, von dem Gründer von Aleph Alpha, und ich wusste nicht genau, wie ich diesen Satz einordnen kann. Er hat nämlich gesagt gehabt, ich hab es gelesen gehabt, diese KI-Revolution ist die letzte von Menschen geschaffene Revolution. Und ich war so, okay, ist das jetzt ein Mic Drop Moment, ist das jetzt, entspricht es tatsächlich der Realität, in der ich mich gerade befinde, oder wie stehen die Chancen überhaupt, dass es tatsächlich so ist?

Und für mich ist es natürlich klar, KI ist gekommen, um zu bleiben. Ich glaube, wir können uns glücklich schätzen, dass wir Unternehmen, Startups hier haben, die sich überhaupt mit dem Thema so intensiv beschäftigen und auf Weltrang mit dabei sind.

Eine Frage, die ich Frau Hotz nicht gefragt habe, ist, was passiert eigentlich, wenn 500000000 Euro Finanzierungsrunde auf einmal auf dem Konto landen, wie die Bank da eigentlich reagiert, welche Lämpchen angehen. Aber ich wollte sie nicht in Compliance-Probleme bringen. Deswegen bin ich auch gespannt, wie Jonas Andrulis da reagiert hat, als er die 500000000 Euro eingenommen hat.

Ich würde jetzt ganz kurz die Panel-Speaker bitten, nach vorne zu kommen. Das ist einmal Jonas Andrulis von Aleph Alpha, dann haben wir Michael Kleinemeier mit dabei, was mir auch eine sehr große Ehre ist, sowie leider Adrian Thoma, der leider erkrankt ist, er musste leider absagen vom Gründermotor. Aber wir haben auch Emily Ryan von Google mit dabei. Einen herzlichen Applaus.

Also für mich alles auch eine optimale Aufstellung des Panels, ehrlich gesagt. Wir haben jemanden, der jetzt fightet ohne Ende. Und wir haben jemanden, der lange Zeit im Vorstand der SAP war, ganz genau weiß, ob da Technologie eine Chance hat, keine Chance hat, ob da, wie sagt man so schön, eine Sau durchs Dorf getrieben wird, glaube ich. Und wir haben jemanden auch von einer größeren Perspektive aus, die natürlich weiß und auch Geld dahinter ist, was überhaupt mit KI überhaupt möglich ist, auch in der Zukunft. Also vielen Dank für eure Zeit.

Jonas, die Frage war ernst gemeint, was macht man mit 500000000 Euro eigentlich? Du hast gerade eine Finanzierungsrunde gemacht, vielleicht kannst du darauf eingehen. Ich glaube, alle großen Player, viele große Player sind mit dabei, Bosch, Schwarz Stiftung, so viel ich weiß. Vielleicht kannst du kurz darauf eingehen.

Finanzierung, Wachstum und Skalierung bei Aleph Alpha

Jonas Andrulis:
SAP und Hewlett Packard Enterprise, also wirklich so ein paar der besten Unternehmen der Welt. Und in der Tat, ich hab ja so einen Background als, na ja, ich hab mein Leben vor flackernden Bildschirmen in halb abgedunkelten Räumen verbracht. Hätte man mir da vor ein paar Jahren gesagt, dass ich irgendwann mal ein fünfstelliges Zinseinkommen pro Tag habe, hätte ich auch einen Vogel gezeigt.

Aber ja, das war das Besondere an dieser Runde. Und wir sind natürlich auch exzellent unterstützt worden. Es gab einen Teil der Transaktion, da hat die Sparkasse Heidelberg Morgan Stanley quasi geschlagen. Ja, also das hat mich sehr gefreut als Lokalpatriot. Aber ist natürlich für uns eine Herausforderung, weil wir jetzt das, was wir in der Finanzierung gemacht haben, zwei Größenklassen übersprungen haben. Das müssen wir jetzt im Wachstum tun. Und die Anforderungen an uns sind zu Recht hoch.

Wir sprechen mit den Vorständen der größten Unternehmen der Welt, wir sprechen auf politischer Ebene, höher geht es kaum. Und das überfordert uns zum Teil eben als Organisation noch. Also bei uns, überall wo man hinschaut, sieht man Dehnungsstreifen. Und es gehen auch mal Sachen schief. Und das ist, glaube ich, jetzt schwierig, weil wir können es uns nicht erlauben, jetzt langsam zu machen.

Wir sind ja 2019 gestartet. Damals war KI ein ganz anderes Thema. Und jetzt sind wir in der Situation, wo das Thema Platz eins, Priorität eins der besten Unternehmen der Welt ist. Und die wollen alle dominieren. Wenn man eine Microsoft, eine Google fragt, deren Ziel ist es, dass das, was wir versuchen, nicht gelingt, nämlich Technologie-Souveränität.

Reza Mehman:
Also ich hab mich tatsächlich gefragt gehabt, Geld alleine reicht ja nicht, du brauchst die richtigen Leute dafür. Und meine erste Frage, die auch im Kopf gekommen ist, wie bringt man die PS auf die Straße? Weil ich glaube, es kommt gar nicht so darauf an, dass du jetzt unglaublich viele Leute einstellst, sondern du musst die absolut richtigen Leute einstellen.

Jonas Andrulis:
Genau. Also wir machen ja auch kein Services, das heißt, wir haben jetzt nicht das Ziel, ganz viele Köpfe zu haben, schnell. Unser Modell skaliert auch nur bedingt über Köpfe. Unsere Daseinsberechtigung ist Innovation. Und Innovation kann man nicht einfach über Köpfe skalieren.

Deswegen importieren wir auch Leute aus der ganzen Welt. Wir haben auch US-Staatsbürger, natürlich auch Deutsche, die Deutschland verlassen haben, aber auch Leute aus Indien, aus der ganzen Welt, haben wir nach Heidelberg geholt, weil wir besondere Menschen brauchen, aber dafür auch ein besonderes Umfeld bieten.

Und die Herausforderung ist jetzt, mein letztes Unternehmen war im Prinzip, als ich es dann abgegeben habe, noch keine 30 Leute. Das heißt, ein so großes Unternehmen, wir sind jetzt ungefähr bei 100, hab ich eben auch noch nicht geführt. Klar, innerhalb Apple ist eine andere Umgebung. Also große Herausforderung für uns alle.

Wir haben aber jetzt in den letzten 12 Monaten in enormem Maße auch im Bereich Leadership ein paar extrem erfahrene Menschen, von denen ich noch viel lernen kann, zum Teil eben von Google, von Palantir, das war ja zum Teil in der Presse, mit ins Team geholt. Und das brauchen wir auch, weil wir wirklich auf einer besonderen Mission sind.

Google, Plattformen und der KI-Markt

Reza Mehman:
Du hast gerade Google gesagt. Emily, ihr habt natürlich, also ich glaube 500000000 Dollar oder Euro ist ein Riesenbetrag, ich kann ihn mir kaum vorstellen, also was das überhaupt bedeutet auf dem Konto, was das überhaupt für eine Zahl ist. Bei Google ist das natürlich noch mal eine andere Hausnummer.

Ich weiß, dass Google nicht unbedingt den gleichen oder ähnlichen Ansatz wie Aleph Alpha betreibt. Ihr habt eher so einen Plattformansatz, was das KI-Thema anbelangt. Kannst du kurz darauf eingehen, ist Aleph Alpha bei euch auf dem Radar, ist es sozusagen ein Konkurrent oder seid ihr Richtung Plattform unterwegs und betrachtet ihr das ganz anders?

Emily J. Ryan:
Ja, natürlich sind sie auf dem Radar und auch super zu sehen, dass Deutschland so eine erfolgreiche Geschichte hat mit Aleph Alpha.

Ich heiße Emily, ich bin von Google und ich leite ein technisches Team, das Startups und Scaleups innerhalb dieser gesamten Region unterstützt, unsere Technology zu benutzen. Ich sehe ständig, wie kleine Unternehmen und auch manche große KI benutzen, auch unsere Datentechnologie und die Infrastruktur darunter. Es ist wirklich so ein großer Stack, in den wir investieren. Es ist nicht nur KI, aber das ist ein wichtiger Teil davon, weil wir sehen auch, dass es die nächste Ära ist, wie wir mit Technologie umgehen.

Natürlich haben wir ein bisschen Kapital und können dort investieren, weil es viel Geld und viel Compute-Ressourcen braucht, um mit diesen großen Modellen etwas zu erreichen. Und glücklicherweise haben wir Kapital, um dazu zu investieren, weil wir glauben, das sind sehr wichtige Schritte. Und wir sehen, dass KI wirklich ein hilfreiches Mittel, ein hilfreiches Werkzeug sein kann für so viele Unternehmen, so viele Leute, so viele Communities.

Reza Mehman:
Hast du den Eindruck, dass es, wenn es um die Entwicklung von KI geht, einen Platz für mehr als nur einen Player gibt sozusagen? Ist es Winner takes all oder können da mehrere Parallelunternehmen, ich meine Microsoft ist ja ultra stark beteiligt an OpenAI, wie siehst du das?

Emily J. Ryan:
Natürlich glauben wir, es ist nicht Winner takes all. Und wir haben das auch in anderen Wellen gesehen, auch bei den Cloud Wars. Alle haben gesagt, AWS würde das gewinnen. Natürlich sind sie immer noch ein großer Spieler, aber Microsoft hat auch noch einen großen Teil dazu und IBM.

Wir sehen wirklich, dass wir in der Zukunft so ein großes Hybrid-Matrix-Modell haben, wo es viele Player gibt, viele regionale Player, viele globale Player. Wir würden viele Nischen-Nutzungen von KI-Tooling und dann andere Foundation Models, andere Arten von Models auch sehen.

Ich meine, wir wissen auch noch nicht, wie sich das alles entwickelt. Wir sind gerade am Anfang eigentlich. Ich bin wirklich selber gespannt zu sehen, wie sich das entwickelt. Und ich glaube, wir alle lernen zusammen in den nächsten Jahren.

Reza Mehman:
Ja, also man merkt, du bist da sehr offen dafür. Es ist nicht so, dass du sagst, nee, Google muss jetzt alleine sozusagen die Weltherrschaft an sich nehmen, sondern es wird wahrscheinlich mehrere Player geben. Euer Plattformgedanke natürlich, ihr wollt andere Leute, andere Entwickler auf eure Plattform mit drauf bekommen.

Emily J. Ryan:
Genau. Und du hast Plattform erwähnt, weil das auch wichtig ist. Natürlich haben wir auch selber ein Large Language Model erstellt. Wir sind seit wirklich Jahrzehnten unterwegs dazu. Google war eine der Gruppen hinter dem 2017er Paper, mit dem das Transformer Model entwickelt wurde. Auch der Gründer von OpenAI war auch dabei.

2017 war ungefähr eine nächste Welle in dieser Technologie und wir sind seitdem unterwegs, hatten auch mehrere Versionen davor veröffentlicht. Ich weiß nicht, ob ihr euch an 2018 aus unserer großen Google I/O Conference erinnert. Wir hatten unseren CEO, er hat einen Anruf gemacht mit KI, wo er einen Haarschnitttermin machen konnte. Ich kann mich daran erinnern, das war so ein großer Schritt, aber das hat dann nicht so groß geprägt wie dieser ChatGPT-Launch in den letzten Jahren.

Aber wir sehen, dass sich die Modelle sehr schnell entwickeln. Wie du sagst, es ist das erste Ding auf jeder Liste. Wir müssen wirklich schnell folgen. Und deswegen haben wir bei Google gesehen, dass man nicht nur das Topmodell haben muss, weil sich das ständig ändern wird.

Wir haben eine Plattform gebaut, das ermöglicht dann mehrere Modelle zu veröffentlichen. Wir haben auch ein Open Source Modell, das heißt Gemma. Wir geben auch Zugang zu anderen Open Source Modellen wie Metas Llama oder Mistral. Und dann bauen wir so ein Ecosystem drumherum, so dass Unternehmen und auch Startups mit weniger Kapital eingreifen und direkt mit dem, was interessant ist, innovativ bauen können.

KI im Business, bei Merck und in der Praxis

Reza Mehman:
Super interessant. Herr Kleinemeier, Sie waren lange Zeit Vorstand bei SAP, das heißt, die Technologie ist für Sie lange Zeit Alltag gewesen. Ich glaube immer noch, auch so ist mein Eindruck, sind Sie im Aufsichtsrat von Merck, dort wird mit KI ja auch sehr viel gemacht, haben Sie mir schon gesagt. Können Sie darauf eingehen, wie wird momentan im Businessumfeld KI eingesetzt? Ich hab noch Folgefragen zum Thema von Jonas, aber wie sind Sie gerade insbesondere bei Merck im Kontext von KI unterwegs?

Michael Kleinemeier:
Ja, ich glaube, Sie finden heute KI in jeder Diskussion, die Sie haben. Natürlich ist wichtig für eine Firma wie Merck, dass da kein Zug verpasst wird, keine Welle nicht genommen wird. Und weil es ein Wissenschaftskonzern ist, wenn Sie überlegen, was es bedeutet, in der Pharmazie einen Blockbuster zu entwickeln, das dauert über Jahre. In vielen Fällen muss man nach fünf Jahren aufgeben, weil die FDA sagt, das wird nichts, wir werden es auch nicht zulassen. Da sind schon mal schnell 100 bis 200000000 verbrannt.

Das sind so Felder, wo wir gesagt haben, wir müssten eigentlich reingehen und sagen, gibt es Möglichkeiten, dass wir diesen Prozess schnell beenden und dass wir frühzeitig sagen, if you fail, fail fast. Und nicht erst nach drei Jahren merken, nachdem man 150000000 ausgegeben hat, dann zu sagen, na das war wohl nichts, auf zum nächsten.

Das ist eine Menge Geld. Sie haben eben schon von 500 gesprochen. Auch diese Summen sind schnell weg. Und so geht das in anderen Bereichen, ob das Electronics ist oder wie auch immer. Die Frage ist, wo setzen Sie das an, wer ist eigentlich der Ansprechpartner im KI-Bereich. Und ich glaube, das ist auch ein Thema, was ihr häufig habt, wenn ihr Kunden ansprecht. Heute ist es fast nur auf dem C-Level zu finden. Die Abteilungen trauen sich noch nicht ganz ran, haben sie überhaupt das Budget.

Man muss es aber im Prinzip runterdrücken in die Anwendung. Da ist der Use Case und da muss man den Use Case auch finden. Das ist sicherlich schwieriger bei den LLM-Modellen heute noch, als wenn ich heute sage, ich hab Predictive AI. Da war ja heute auch noch jemand hier auf der Bühne, wo man sagt, okay, ich kann deutlich dazu helfen, dass meine Forecasts besser sind und so weiter. Also wirklich ein sehr, sehr breites Spektrum, in dem auch große Firmen noch gewaltig rudern.

Regulierung, AI Act und Innovationsgeschwindigkeit

Reza Mehman:
Wenn ich an Pharma denke, muss ich auch viel an Regulatorik denken. Ich glaube, Pharmaunternehmen sind gut reguliert. Und jetzt in diesem Kontext auch AI, hab ich das Gefühl, da nimmt gerade die Regulation so ein bisschen überhand, also AI Act und die ganzen Themen. Wie sehen Sie das, finden Sie sowas gut, wenn reguliert wird, früh reguliert wird, wie ist Ihre Einschätzung?

Michael Kleinemeier:
Na ja, wir sind, glaube ich, in Brüssel immer sehr fleißig. Ich hab früher viel Zeit auch mal in Brüssel verbracht, als es dann um Datenschutzgrundverordnung und solche Dinge ging. Das waren lange Kämpfe mit wenig Ergebnis. Also ich hab mich danach mehr darum gedrückt.

Es gab den AI Act und so weiter, die ja für sich sehr sinnvoll sind und richtig sind, dass es sich nicht regellos ausbreiten kann. Auf der anderen Seite, das gilt doch auch für das Lieferkettengesetz. Wenn Sie es mal durchdeklinieren, ist auch gut. Nur wenn Sie einen in Thailand oder Mexiko fragen, seid ihr compliant zu dem Lieferkettengesetz, dann sagen die, hab ich noch nie gehört.

Das heißt, solche Regulatorien machen dann Sinn, wenn sich alle daran halten, wie beim guten Fußballspiel auch. Wenn alle sich an die Regel halten und nicht hinten gefoult wird, macht das Sinn. Und das ist dann ein bisschen das Thema, dass uns das Tempo rausnimmt.

Ich sage aber nicht grundsätzlich, das ist schlecht, sondern Regeln müssten jetzt doch ein bisschen weiter gefasst werden. Egal, wenn Sie heute in einem globalen Unternehmen tätig sind, dann kommen die Investoren und sagen, seid ihr ESG compliant. Eine der ersten Fragen, die kommen, was macht ihr im Lieferkettengesetz. Selbst Amerikaner. Und ich frag immer, fragt ihr das denn eure Unternehmen auch in der gleichen Intensität? Ich glaube, das sind die Kräfte auch noch nicht so ganz verteilt.

Reza Mehman:
Ja, das Thema Regulatorik. Jonas, ich hab mal was von dir gelesen gehabt beziehungsweise ich hab online geschaut, ich kann mich nicht mehr genau daran erinnern, da hast du was super Interessantes gesagt. Hätte man damals direkt zum Beispiel bei der Entwicklung von Computern, Personal Computern, auch direkt Regulatorik draufgehauen, wäre auch irgendwie komisch gewesen, hätte man auch nicht gewollt. Und heute wird direkt bei einer neuen Technologie, die vielleicht vergleichbar umwälzend ist wie damals der Personal Computer, die Regulatorik aufgebaut. Wie ist dein Stand dazu?

Jonas Andrulis:
Genau. Also würden wir heute das Auto erfinden, wir würden es erst mal verbieten. Natürlich macht das alles immer total Sinn. Natürlich würde es Sinn machen, wenn es eine Regulatorik gäbe zur Trittfestigkeit von Holzbrettern. Kann ja gefährlich sein. Also brauchen wir erst mal eine Behörde, die das prüft. Und dann brauchen wir erst mal Sanktionen, die verhängt werden, falls dann doch mal irgendwo ein Brett eingebaut ist, das in der Trittfestigkeit andere Stabilitätseigenschaften aufweist.

Jeden einzelnen Punkt kann man begründen. Natürlich kann man begründen, dass es irgendwo Sinn macht, dass wir bei Toilettenpapier, das an Drehorten der Filmförderung verwendet wird, 90 Prozent Recyclinganteil haben. Muss natürlich dann geprüft werden und sanktioniert werden und so.

Und das ist alles irgendwo im Einzelfall immer richtig. Und in der Summe, wie Michael gesagt hat, verlangsamen wir uns. Wir sind dann am Schluss eben sehr damit beschäftigt, compliant zu sein. Wir waren ja involviert in die Gespräche und haben auch immer gesagt, es ist gut, dass es reguliert wird. Es ist auch gut, dass es jetzt reguliert wird.

Das, was mir immer so ein bisschen geschmerzt hat dabei, ist, dass wir ganz viel von der kreativen Energie und von den Ressourcen, die wir haben, wir haben jetzt nicht unbedingt in Deutschland, in Europa ein Übermaß an AI Leadership, und die kreative Energie, die wir haben, die haben wir auf Compliance gelenkt. Alle unsere Kunden, aber ich bin ja auch in der Bitkom aktiv und im AI-Vorstand, da war immer das Thema AI Compliance und so. Hätten wir diese Energie für Innovation verwendet, hätten wir uns stattdessen überlegt, wie können wir unsere Unternehmen, wie können wir die Imperien der nächsten Generation bauen, wie können wir Digitalisierung der Verwaltung machen, dann wäre uns, glaube ich, unterm Strich besser damit gedient gewesen.

Reza Mehman:
Ist es bei dir so ein Spannungsbogen? Auf der anderen Seite ist zu viel Regulatorik natürlich, verstehe ich schon, nicht gut. Auf der anderen Seite arbeitest du viel mit Institutionen zusammen, die eine hohe Regulatorik oder Datenschutzbestimmungen mit sich bringen.

Jonas Andrulis:
Aber das haben die doch sowieso. Wenn ich mit einer Bosch, mit einer SAP arbeite, dann muss da diesem Unternehmen nicht vorgeschrieben werden, dass sie gewisse Risiken betrachten und minimieren. Deren Reputationsrisiken, deren Brand steht für gute Technologie, steht für Verantwortung. Also auch völlig ohne Regulatorik.

Es ist oft sogar so, zumindest meine Erfahrung, aber widersprecht mir da gerne, dann gibt es ein Dokument, das sind dann 600 Seiten für Regulatorik, das liest danach keiner mehr. Und separat macht man sich noch mal Gedanken, wie können wir unsere Kunden schützen, wie können wir Verantwortung übernehmen für unsere Technologie, für unsere Produkte. Und wenn das dann zufällig mal ähnliche Themen behandelt, dann hat man Glück gehabt.

Aber ich glaube, wir müssen unsere Unternehmen nicht dazu zwingen, das Richtige zu tun, Verantwortung zu übernehmen.

Jonas Andrulis:
Genau, und auch dort. Also ich hab 222 Dinge gelernt, seit ich in Berlin und Brüssel und Stuttgart so viele Gespräche geführt hab. Zum einen war ich wirklich begeistert von den Gesprächspartnern, die ich zum Teil hatte, von der Fähigkeit zu erkennen, dass jetzt strategisch die Weichen für die nächsten Jahrzehnte gestellt werden. Das haben alle verstanden.

Ich war gestern auf dem Forschungsgipfel, weil eigentlich alle sich einig sind, dass wir jetzt entscheidende Schritte einleiten müssen. Und dann hab ich aber so oft gehört, wir würden Ihnen ja gerne helfen, aber es gibt leider gar nichts, was wir tun können. Es ist leider alles so schwierig und wir haben so viele tolle Ideen, aber leider geht es jetzt nicht. Dann haben wir Zusagen bekommen und die sind ja nicht eingehalten worden. Ich glaube nicht, dass das daran liegt, dass die Menschen nicht wollen.

Die Menschen wollen die Zukunft im Sinne des Standorts, im Sinne unserer Werte mitgestalten. Aber wir haben es auch dort den tollen Menschen, die wir da haben, sehr schwer gemacht.

Emily J. Ryan:
Ich möchte einfach nur sagen, weil ich finde, dass das auch sehr wichtig ist. KI hat so viele Möglichkeiten, große Herausforderungen zu verbessern. Die Opportunity ist groß, es gibt auch Risiko und Herausforderung und das sollte nicht unterschätzt werden. Aber man muss mit beidem umgehen.

Zum Beispiel bei uns haben wir das Motto mit KI-Entwicklung: bold, responsible, together. Also mutig, aber verantwortungsbewusst und partnerschaftlich. Dass wir das nicht allein machen müssen und dass wir auch oft darüber reden müssen, weil wir nicht genau wissen, was passieren wird. Und deswegen können wir nicht von Anfang an schon sagen, wir können das und das erfüllen, weil wir genau wissen, wie diese Technologie das löst.

Reza Mehman:
Was glaubt ihr denn, was passieren wird, wenn ich fragen darf?

Emily J. Ryan:
Insgesamt?

Reza Mehman:
Ja, genau. Weil du hast gerade gesagt, ihr wisst noch nicht genau, was passieren wird. Es ist nur wichtig, zusammen das zu machen, bold zu sein. Was glaubst du denn?

Emily J. Ryan:
Genau. Wir haben große, große Schritte schon gemacht. Wenn man denkt, auf der Pharmaceutical, der Biological Seite, in 2019 hat Googles DeepMind einen Algorithmus namens AlphaFold veröffentlicht. Das ist auch offen jetzt in einer Databank für Protein Structure Predictions. So können wir jetzt mit so vielen neuen Informationen in die Forschung gehen an der biologischen Seite. Solche Schritte sind dann Tools, die wir später benutzen können.

Bundeswehr, Vertrieb und die Herausforderung der Skalierung

Reza Mehman:
Jetzt hab ich auch noch mal Fragen an Herrn Kleinemeier. Und zwar hab ich zufällig mitbekommen, Jonas, dass ihr jetzt die Bundeswehr als Kunden habt, richtig? Oder ja, genau, ich wollte nur sicher sein, dass ich nichts Falsches gelesen habe. Ist auch relativ frisch jetzt.

Jonas Andrulis:
Also wir haben tatsächlich, muss ich sagen, der Cyber Innovation Hub, die BWI, also der IT-Dienstleister der Bundeswehr, der hat tatsächlich schon recht früh mit uns die ersten Gehversuche gemacht. Wir haben etwas, was Scout heißt, vor einigen Jahren damals schon im Testbetrieb gehabt. Also ich muss tatsächlich sagen, diesen Teil der Verwaltung, da hat man sich relativ schnell bewegt und auch neuen Themen angenommen.

Reza Mehman:
Dazu komme ich gleich wieder. Herr Kleinemeier, Sie haben ja schon mal gesehen, wie man ein Technologieunternehmen noch größer machen kann. Wenn ich mir jetzt vorstelle, ja, ich onboarde neue Kunden in regelmäßigen Abständen und wir sind nur 100 Personen. Das klingt nach einer irren Herausforderung, was du gerade machst, weil ich glaube, gefühlt alle Augen sind gerade auf dich gerichtet. Onboarding von neuen Kunden ist, glaube ich, auch nicht einfach mal so gemacht, sondern da müssen auch gewisse Leute hin, Gehirnschmalz reingesteckt werden. Wo sehen Sie da die Risiken, Herr Kleinemeier? Ich will jetzt keine Live-Coaching-Session für Jonas machen, aber worauf müsste jetzt geachtet werden, dass Aleph Alpha wirklich das auch durchziehen kann, was Sie sich als Ziel genommen haben.

Michael Kleinemeier:
Ich glaube auch, wenn 500000000 viel sind, das wird sicherlich noch mal einen weiteren Bedarf geben, je nachdem wie schnell man wächst. Die Frage ist, und das hängt auch ein bisschen zusammen mit dem, was Sie gesagt haben, die Amerikaner sagen immer, we don’t know what we don’t know. Wir wissen noch gar nicht, was wir nicht wissen.

Das liegt jetzt daran, AI ist noch keine Kategorie, wie es beispielsweise ein ERP oder CRM oder sowas ist, wo jeder weiß, ah, ich weiß, wovon der spricht. Ich muss ja heute mit einem Tool, einem Werkzeug mal kommen und sagen, wo finde ich überhaupt Ansätze, wo ich Firmen, wo ich eine Bundeswehr, wo ich eine öffentliche Verwaltung überhaupt unterstützen kann.

Es ist also zunächst erst mal schwer erklärbar. Und man muss daher jetzt auch reingehen und sagen, ich brauche ein Vertriebsteam, das ich aufbauen muss, gegebenenfalls sogar noch global oder international, das diese Domain Expertise versteht und das dem Kunden auch gut rüberbringen kann, um dann auch zu sehen, wo können wir helfen. Das ist sicherlich heute noch eine der großen Themen in neuen Feldern wie beispielsweise AI, wo die Klammer immer breiter gezogen wird. Mittlerweile gehört ja so viel dazu oder fast alles dazu zu dem Thema AI.

Das ist sicherlich eine große Geschichte, dann zu sagen, wann haben wir den Zeitpunkt gefunden, wo wir jetzt in die maximale Skalierung gehen müssen. Wenn ich nur überlege, die SAP ist 72 gegründet worden, war dann ja eigentlich in eurer Größe, so 70, 80 Leute, und hat erst Ende der 80er Jahre dann auf einmal die Skalierung gefunden, wurde teilweise von Kunden dahin geschubst. Diese Zeit würde man heute nicht mehr bekommen, das muss ich auch sagen.

Die Frage, die ich heute gestellt gekriegt hab, könnte man die SAP noch mal gründen, nein, weil einem die Zeit nicht mehr gegeben würde. Gut, da gab es damals nicht so ein Funding, wie es heute gibt. Heute gibt es auch Unternehmen, die sind overfunded, waren einfach eine tolle Idee, gut präsentiert und das ändert sich aber auch wiederum gerade. Jetzt guckt man schon wieder nach fundamentalen Dingen wie Umsatz oder Gewinn.

Aber man muss jetzt ein gutes Maß finden, dann auch wirklich die Opportunitäten zu nutzen und die The Next Wave nicht auszulassen. Und das ist für eine Entwicklung von einem Unternehmen, das sich ja quasi im Halbjahresschritt komplett wieder verdoppelt, eine Organisation, die nachwachsen muss. Sind Leute bereit oder auch in der Lage, überhaupt dann so ein wachsendes Unternehmen, was ja im nächsten Jahr schon wieder ein ganz anderes Unternehmen ist, zu folgen, mitzumachen, weiterzuentwickeln?

Zeitdruck, Umsatz und Technologie-Souveränität

Reza Mehman:
Das ist ein super Stichwort. Jonas, wie siehst du das, wie viel Zeit hast du denn? Ich hatte in dem Interview von dir auch gehört, du machst dir schon Gedanken und Sorgen, dass es ein Zeitspiel ist.

Jonas Andrulis:
Absolut. Ich fand das auch alles sehr richtig beschrieben gerade. Das ist kein fertiges Produkt. Zum einen haben wir kein abgeschlossenes Produkt, mit dem wir uns irgendwo gemütlich expandieren können, sondern die Technologie ist eher so etwas wie eine Intelligenz-Infrastruktur.

Deswegen haben natürlich auch die Cloud-Anbieter so ein großes Interesse daran, weil sie natürlich Compute-Infrastruktur schon haben. Und weil Intelligenz-Infrastruktur und Daten, wenn man das alles zusammenbringt, dann macht das total Sinn, also ökonomisch als Strategie.

Das heißt, wir sind jetzt gerade, wo sich dieser ganze Markt noch entwickelt, in der Lage, uns in eine Position zu bringen, die uns die weitere Skalierung erlaubt. Also wir müssen uns im Prinzip in eine Situation bringen, die es uns erlaubt, zu überleben, also den Kopf über Wasser zu halten. Weil natürlich jetzt nicht nur die großen Cloud- und Infrastrukturanbieter, auch die ganzen Plattformen alle schauen, dass sie mit KI diese neuen Wertschöpfungsprozesse möglich machen.

Reza Mehman:
Wo ist dieser Punkt genau, den Kopf über Wasser zu halten? Zeitlich oder, ich glaube zeitlich beziehungsweise auch vielleicht organisatorisch und technologisch?

Jonas Andrulis:
Also ich kann mal ein bisschen was aus dem Nähkästchen plaudern. Ich weiß nicht, haben wir Presse da? Zwei von zwei weiß ich. Also nicht sofort morgen alles wieder drucken.

Wir sind jetzt schon, das, was wir gerade an Umsätzen für dieses Jahr schon in den Büchern haben, stellt uns signifikant stark auf im Vergleich. Unter anderem auch, weil wir zu den wenigen Playern in dem Bereich gehören, die tatsächlich da positive Deckungsbeiträge haben. Das liegt einfach daran, dass der Betrieb so teuer ist. Wenn man so etwas wie einen B2C-Chatbot oder so betreibt, dann ist es schwierig, den kostendeckend oder mit positiven Deckungsbeiträgen zu betreiben. Das heißt, da sind wir bereits sehr stark aufgestellt. Ich bin sehr froh über unsere Kundenengagements.

Das Problem ist aber natürlich, dass wir auf dem Level, auf dem wir gerade sind, nicht stehen bleiben können. Wir müssen jetzt schneller wachsen, als es eigentlich einfach möglich wäre. Und das ist eine der Fragen, die ich mir regelmäßig stelle. Dann sage ich, wie kann ich jenseits des Standardpfades, Standardpfad ist so, man stellt dann ein paar mehr Leute ein, dann nimmt man ein paar mehr Kunden dazu, dann fragt man den Kunden, was hast du für ein Problem. Sagt der Kunde, ich hab hier Lieferkette, und der andere sagt, ich hab hier Customer Support, und der nächste sagt, ich hab hier HR-Chatbot. Dann sage ich, okay, das ist zu langsam.

Wie können wir so schnell, so stabil stehen, dass wir diese Mission der Technologie-Souveränität weiter verfolgen können? Denn machen wir uns auch da nichts vor, ich bin super froh über die Partner, die wir jetzt haben, und über die Finanzierung, aber diese Mission Technologie-Souveränität, die bleibt eine Mission gegen die Wahrscheinlichkeiten.

Reza Mehman:
Kannst du kurz darauf eingehen, Technologie-Souveränität? Ich weiß, dass es natürlich für deutsche, europäische Firmen wichtig ist, Unabhängigkeit von anderen Playern auf dem Markt zu haben, aber kannst du kurz darauf eingehen?

Jonas Andrulis:
Hundertprozentige Unabhängigkeit geht ja nicht. Wir haben Betriebssysteme, wir haben Hardware und so. Technologie-Souveränität bedeutet für mich und für unsere Kunden die Möglichkeit, für die Zukunft Verantwortung zu übernehmen.

Die Zukunft verändert sich. Die Wertschöpfung wird ganz anders sein. Die Welt, in der die nächsten Generationen aufwachsen, wird von KI gebaut sein. Können wir für diese Zukunft Verantwortung übernehmen? Können wir die Wertschöpfung dieser stärksten industriellen Revolution, die es je gab, für die kulturellen und sozialen Herausforderungen, die diese Transformation mit sich bringt, verwenden oder sind die alle bei irgendwelchen Shareholdern von anderen Konzernen?

Oder fragt uns vielleicht keiner, welche Inhalte gedacht werden dürfen? Wie können wir eine Schwarz Gruppe, eine Bosch, eine SAP so unterstützen, dass die selber für ihre eigene Zukunft Verantwortung übernehmen können und Imperien bauen können. Und ich glaube, das ist so ein bisschen das auf dem unternehmerischen Level. Und natürlich in der öffentlichen Verwaltung hat das Ganze noch mal eine ganz andere Brisanz.

Da haben wir gerade 400000 offene Stellen. Wer sich die Demografie dort anschaut, weiß, wir fallen in den nächsten 10 Jahren von der Klippe. Und wenn wir es nicht hinbekommen, dort handlungsfähig zu bleiben, dann bringen uns die besten Unternehmen nichts.

KI und Nachhaltigkeit bei Google

Reza Mehman:
Ich glaube, da kann man noch mal viel tiefer einsteigen. Ich versuche aber zeitlich noch den Bogen zu halten. Ich komme noch mal darauf zurück. Emily, um hier auch noch mal die Kurve zum Thema Nachhaltigkeit aufzunehmen beziehungsweise zu schauen, was Google da macht.

Ich weiß von dir, dass Google extrem viel Gehirnschmalz reingesteckt hat, um die Infrastruktur, die ihr bietet, mit KI so zu optimieren, dass, ich glaube, du hast gesagt, 40 Prozent teilweise von euren Infrastruktur-Stromkosten und so weiter eingespart werden. Ihr habt etwas in Finnland aufgebaut, was komplett mit grünem Strom läuft. Kannst du da ein bisschen erzählen, was macht Google intern eigentlich zum Thema KI und Nachhaltigkeit?

Emily J. Ryan:
Ja, eigentlich war ich letzte Woche auf einer Veranstaltung und jemand hat erwähnt, dass Google irgendwo ein Atomkraftwerk aufgebaut hat, weil es braucht so viel Strom für KI-Infrastruktur, was überhaupt nicht stimmt.

Wir haben eigentlich ein Geothermie-Kraftwerk in den USA Ende letztes Jahr veröffentlicht, zusammen mit einem Startup, wo wir versuchen, neue Wege für CO2-neutrale Energie zu verwenden. Aber wir sind, wie ich gesagt habe, seit Langem auf diesem Investitionspfad für KI und das braucht viel Rechenkapazität.

Wir haben auch bei Google insgesamt neun unterschiedliche Produkte mit mehr als einer Milliarde Benutzer global. So haben wir wirklich eine riesige Infrastruktur weltweit. Und es ist auch nachhaltig ökonomisch, aber auch aus der Öko-Perspektive, dass wir das so effizient betreiben wie möglich.

Ich glaube, es war 2016 oder so, unser DeepMind Team hat ihre erste Neural-Network-Algorithmus in unsere Datencenter trainiert, das steuert unser Cooling System. Und wenn sie das angeschaltet haben, es hat so etwa eine 40 Prozent Reduction von der Energienutzung gemacht. Wir hatten auch vorher Recherche, Forscher und andere, wir haben versucht, so effizient wie möglich zu sein, aber die KI hat so einen großen Unterschied dann gemacht.

Natürlich haben wir das fortgeführt. Seitdem sind unsere Datencenter nachhaltiger und nachhaltiger. Wie du erwähnt hast, in Finnland haben wir fast 96 Prozent Ökostrom. Andere Rechnungen über Datencenter sind dann nicht so optimiert. Aber was wir auch ermöglicht haben, ist, dass wenn unsere Kunden ihre eigenen Workloads laufen lassen, wir entscheiden können, in welchem Datencenter wir das laufen lassen.

Denn wir wissen vielleicht, wenn CO2-Neutralität das Wichtigste für diese Workload ist, wir können das in Finnland laufen lassen. Wenn es vielleicht eine Financial-Services-Latenz-getriebene Workload ist, dann laufen wir das in Frankfurt, wo wir, glaube ich, 67 Prozent Ökostrom benutzen.

Reza Mehman:
Ihr macht nicht nur intern viel, sondern ihr arbeitet auch mit sehr starken, ich weiß nicht, ob man Startups sagen kann, 1Komma5 zum Beispiel ist ja ein sehr großes, gut finanziertes Startup, auch mit Startups gerne zusammen aus dem Greentech-Bereich.

Emily J. Ryan:
Ja, das ist mein Lieblingsteil. Wie ich erwähnt habe, ich leite ein Team, das meistens mit Startups innerhalb Deutschland, Österreich, Schweiz, auch Nordics und Central Eastern Europe arbeitet. Wir versuchen auch Ideen auszutauschen und wirklich starke Startup-Communities zu bauen, weil die Ideen unglaublich sind.

1Komma5 ist eine große Geschichte.

Reza Mehman:
Ganz kurz die Frage, kennt ihr, kennen Sie das Startup 1Komma5?

Ja, schon ein Stück, genau. Vielleicht kannst du ganz kurz was dazu sagen, was sie machen.

Emily J. Ryan:
Von dem, was ich weiß, natürlich, 1Komma5 kommt von diesem Klimaziel, dass wir nicht mehr als 1,5 Erhöhung vom Globalen haben.

Reza Mehman:
Pariser Abkommen.

Emily J. Ryan:
Genau, genau. Und sie versuchen das zu ermöglichen, dass alles mit Strom und Wind und CO2-neutraler Energie leben kann. Und sie vernetzen dann viele Internet of Things Devices, von Heat Pumps zu Solaranlagen. Und dann durch diese Daten versuchen die Kunden direkt und auch Geschäfte, schlaue Entscheidungen zu machen, dass sie diese Transparenz vor sich haben und dann für die nachhaltige Möglichkeit entscheiden können.

Wir haben auch viele andere interessante Startups. Wir bauen Carbon-Credit-Trading-Plattformen für Wälder. Und es ist wirklich, ja, man sieht, dass du diese Technologie verwenden kannst, auch einfach nur Predictive Analytics. Es gibt vieles, was standardmäßige Predictive Analytics tun kann, von Optimisierung.

Zum Beispiel, wir bei Google Maps, wir benutzen unsere Predictive KI, um fuel efficient routes zu zeigen. Vielleicht habt ihr das auch gesehen, du kannst entweder den schnelleren Weg fahren oder den nachhaltigeren Weg fahren. Und seit wir diese Möglichkeit auf Google Maps eingeschaltet haben in 2021, haben wir gespart, ich glaube ungefähr wie 500000 Benzinautos weg von der Nutzung zu kommen für ein Jahr.

Das ist wirklich eine große Änderung, nur weil es eine bewusste Entscheidung statt einer unbewussten ist.

Reza Mehman:
Sehr cool. Ich finde es auch immer wichtig, dass das Thema KI auch beim Endnutzer sozusagen ankommt und auch fassbar wird. Ich gucke bei Google Maps auch immer an, okay, was heißt denn das, die weniger CO2-ausstoßende Route, wie sieht es aus, und teilweise ist es auch gar nicht so arg viel länger, was man fahren muss. Also find ich echt super, wenn es beim Endkonsumenten ankommt.

Emily J. Ryan:
Ja, ich weiß nicht, ob der Oberbürgermeister von Heidelberg noch hier ist, aber wir haben auch viele Möglichkeiten für Städte, auch mit Google Maps Daten. Und wir machen das zur Verfügung durch APIs, so dass es fast kostenlos für alle zugreifbar ist, zu sehen vielleicht Solar Information, wie sie ihre Solarpanels aufbauen sollen oder Air Quality.

Wir haben auch Recommendation Engines, die sagen, du solltest hier am besten Grün einpflanzen. Das schützt dann die Stadt und hilft bei niedrigeren Temperaturen.

Reality Check: Hype, Nutzen und Grenzen von KI

Reza Mehman:
Herr Kleinemeier, wir haben im Vorgespräch auch das Stichwort Reality Check besprochen. Also KI wird super gehypt, da ist natürlich viel dahinter, aber können Sie uns mal so einen Reality Check geben aus Ihrer eher, ich sag jetzt mal, Seniorenrolle heraus. Sie haben vieles gesehen, Sie sehen auch immer noch vieles. Können Sie kurz einen Reality Check geben?

Michael Kleinemeier:
Ich hab extra keine Sneaker angezogen, zu Hause gelassen.

Ja, nehmen wir mal einen Reality Check von Rechenzentren. Da ist schon viel getan worden. Ich glaube, wir können froh sein, wenn der Zuwachs, den wir haben werden in Zukunft, über erneuerbare Energie gefahren wird. Gut ein Drittel der Kosten sind immer Energiekosten, allein für das Rechenzentrum. Dann haben Sie noch die Datenleitungen, die Übertragung, 5G und so weiter. Da steckt eine Menge dahinter. Nicht ohne Weiteres sagt man, zehn Mails sind, glaube ich, eine Flugmeile, wenn Sie auf einem Sitz sitzen. Also da ist noch eine Menge zu tun.

Wir versuchen das auch hier bei Merck zu sagen, wie wird man denn als Chemie- und Elektronikunternehmen, wie kann man null Emission fahren. 2040 ist so der Plan. Da ist natürlich viel zu tun und immer wieder mal so einen Reality Check zu machen.

Ich glaube, wir hatten das ja mal gesagt, in meiner Industrie, wo ich groß geworden bin, hat man natürlich immer wieder viele Säue durchs Dorf getrieben. Dann gab es mal Big Data und das Erdöl des 20. Jahrhunderts und so weiter. Man muss, glaube ich, immer wieder mal den Check lassen. Es gibt immer eine Welle, in der das groß gehypt wird, dann kommt eine Ernüchterungsphase und dann geht es weiter.

Wenn man von diesen sogenannten Säuen, die man durchs Dorf treibt, spricht, glaube ich, ist AI eine der wichtigsten oder der wesentlichen, die uns auch sehr lange noch betreuen wird. Eigentlich ist AI ja eine logische Konsequenz aus Möglichkeiten, große Mengen von Daten zu speichern, zu verarbeiten, auszuwerten und jetzt daraus mit Algorithmen Modelle zu bauen. Das ist sicherlich gekommen, aber es wird nicht von heute auf morgen so per Schnipp sagen, okay, jetzt machen alle Dinge und wir brauchen heute keinen Buchhalter mehr, weil das kann ja jede AI machen.

In der Tat werden viele sogenannte repetitive Aufgaben verschwinden. Also wenn ich heute sage, ich hab einen Buchhalter, der checkt nach, wie die offenen Posten mit den Bankauszügen zusammenpassen, kann man machen. Ich finde eh kein so erstrebenswerter Job, offene Posten auszuziffern. Das kann man automatisch machen, aber es wird weitergehen.

Aber das erst mal zu erkunden, ist ja heute noch nicht ganz so offensichtlich. Wie du sagtest, wir kommen hier nicht mit dem fertigen Produkt und sagen, komm, zwei Monate später ist alles implementiert. Sondern das ist etwas, was hochgefahren wird und auch kommt bei großen Unternehmen und auch bei kleinen Unternehmen, da wir ja beide hier haben.

Ich hab das immer so gelernt, alle kochen nur mit Wasser, die einen in größeren Töpfen, die anderen in kleineren Töpfen. Manche brauchen fürchterlich große Töpfe dafür, aber das ist das Spiel. Von daher darf man, glaube ich, nicht Angst haben vor groß oder klein, sondern die Frage ist, die Schnellen, die die Opportunitäten und die Wellen nehmen, sind diejenigen, die es machen.

Und das ist immer ein Reality Check. Was haben wir jetzt wirklich verbessert? Bei den einen, ich hatte es immer gesagt, ist Predictive AI wahrscheinlich einfacher darzustellen, den wirtschaftlichen Nutzen, als wenn ich jetzt mit LLMs komme und sage, okay, was mache ich jetzt damit. Da liegen die Erfahrungen ja nicht so offensichtlich auf dem Tisch.

Reza Mehman:
Ich will nur klarstellen, ich wollte Seniorität, nicht Senioren, keine Sneaker angezogen.

Gründer-Mindset, Verantwortung und persönliche Belastung

Reza Mehman:
Darf ich dich noch mal fragen, Jonas? Ich glaube, wir könnten unglaublich stark in die Technologie eingehen. Ich glaube, bei dir sind wir an der richtigen Stelle. Vielleicht ergeben sich auch hier Gespräche. Mich interessiert eher dein Mindset jetzt in dem Kontext, wenn ich die Chance habe, mit dir hier zu sprechen.

Was lässt dich momentan gut schlafen? Was lässt dich momentan nicht so gut schlafen, wenn du jetzt an die Zukunft von Aleph Alpha, an AI in Deutschland denkst? Ich finde, das ist keine so unwichtige Frage, wenn ich ehrlich bin, weil ich glaube, da lastet gerade viel Hoffnung auf den Schultern von Aleph Alpha und dir. Risiken sind da, dass du es nicht packst. Dann ist die Frage, was machen wir dann. In anderen Ländern gibt es natürlich auch Player, Mistral in Frankreich und so weiter, auch große Hoffnungen. Wir haben natürlich auch Paretos hier, den Thorsten Hallak haben wir heute gehört. Aber was lässt dich momentan nicht so gut schlafen, was lässt dich momentan gut schlafen?

Jonas Andrulis:
Ja, wenn es nicht klappt, dann machen wir einfach genau das, was wir ohne Aleph Alpha gemacht hätten. Es war ja auch so, dass, als ich mit meiner Gründungsidee mit schlauen Leuten gesprochen habe, mir alle gesagt haben, das brauchst du gar nicht versuchen, das geht nicht. Also irgendwie Technologie-Souveränität aus Deutschland mit deutschen Investoren. Es hat ja selbst Mistral nicht geschafft, sich wirklich europäisch zu finanzieren, weil es schwierig ist, weil es wirklich nicht so einfach ist.

Und wenn es nicht klappt, wäre es schade. Weil für mich ist nicht offensichtlich, woher die Gewinner, woher die Wertschöpfung der Zukunft kommt in Deutschland. Wir haben viele tolle etablierte Unternehmen, aber die müssen natürlich in eine neue Ära kommen. Die müssen das schaffen. Und das ist, glaube ich, unser aller Ziel, dass das gelingt. Und es ist nicht offensichtlich.

Was mich schlecht schlafen lässt, ist die Tatsache, dass ich aktuell, was immer ich tue, Dinge, die unglaublich wichtig sind und die auch mir unglaublich wichtig sind, vernachlässige, weil es einfach nicht geht.

Reza Mehman:
Ich vermute inhaltliche Themen.

Jonas Andrulis:
Ja, alles Mögliche. Ich hab ja im ersten Jahr die ersten Stücke Code von unserer Erklärbarkeit noch selber geschrieben und viele Researcher sind auch gekommen, weil sie in dem Umfeld arbeiten wollten. Und ich kriege jetzt oft auch gesagt, dass es den Menschen fehlt, also dass die Zusammenarbeit mit mir fehlt und dass ich stärker in die inhaltlichen Themen reingehe.

Aber dann hab ich natürlich jetzt auch ein Leadership Team, die wollen auch alle am liebsten so viel Zeit, wie sie kriegen können, weil ich natürlich auch da eine Verantwortung habe, die Menschen zu unterstützen. Also das sind halt einfach alles wichtige Dinge. Hannover Messe war mir auch wichtig. Und auch jetzt wirklich der Forschungsgipfel, das ist unglaublich wichtig für den Standort. Aber am Schluss versuche ich dann halt irgendwie immer zu schauen, die beste Allokation zu finden und meiner Verantwortung noch gerecht zu werden.

Reza Mehman:
Würde Aleph Alpha auch ohne dich funktionieren? Sorry für die Frage.

Jonas Andrulis:
Man neigt ja oft dazu, seine eigene Unersetzbarkeit zu überschätzen. Ich glaube, ein Founder, und das gilt auch für meinen Co-Founder Samuel, wenn man einen von uns beiden jetzt rausnehmen würde, das würde schon Schmerzen verursachen. Wenn es passieren muss, gibt es sicherlich Ideen, wie man das machen kann. Da sollte man sich selber nie für zu wichtig halten.

Aber wir haben schon einige Menschen im Unternehmen, bei 100 Menschen vielleicht jetzt nicht verwunderlich, nicht nur ich und Samuel, die wirklich wichtig sind für das, was wir tun und deren Verlust uns sehr treffen würde.

Reza Mehman:
Es ist manchmal krass, wie stark große Dinge von Kleinigkeiten abhängen, für mich immer wieder Mindblowing.

Jonas Andrulis:
Das ist aber auch das Spannende. Ich war ja, wie gesagt, bei Apple, mein Team in Apple waren 1000 Leute. Und ihr habt es ja vielleicht alles in der Zeitung jetzt gelesen, 10 Milliarden sind da reingeflossen in das selbstfahrende Auto bei Apple und am Schluss wurde es eingestellt. Das passiert. Das sind die großen Töpfe. Auch wenn ich einen großen Topf nehme, schmeckt es danach nicht unbedingt.

Und ich, also das ist richtig, man braucht die richtigen Menschen, man muss vor allem die richtigen Entscheidungen treffen, man muss sich richtig positionieren. Wenn ich schlecht stehe, dann kann ich noch so viele Ressourcen draufpacken, dann kann ich da nicht stehen.

Das ist eines der Probleme, die jetzt auch gerade viele Generative-AI-Startups sehen, dass sie sich auf eine Art und Weise hingestellt haben, die gar nicht funktionieren kann, wo man gesagt hat, Geschäftsmodell schauen wir später und so. Das ist ja der Silicon Valley Way of Doing Things. Ich greife erst mal volles Rohr an und dann später überlege ich mir ein Geschäftsmodell. Das kann natürlich schon funktionieren, aber da sind einige gerade ganz schön mit Schweißperlen auf der Stirn unterwegs.

Reza Mehman:
Ich glaube, darauf hast du früh geachtet, glaube ich, dass das Geschäftsmodell auch passt. Und das fließt auch in das Thema Skalierbarkeit rein.

Jonas Andrulis:
Genau. Also diesmal wirklich fühle ich mich gerade sehr wohl, aber take it with a grain of salt. Ich bin auch der CEO, also ich hab es ja auch gebaut. Aber das wird sich zeigen. Das wird sich in ein paar Jahren zeigen, ob wir uns gut aufgestellt haben.

Die nächsten Schritte für Aleph Alpha

Reza Mehman:
Vielleicht letzte Frage noch, was sind so die nächsten drei wichtigsten Schritte für dich in den nächsten Jahren? Also ich rede von großen Schritten, die du jetzt vor dir hast.

Jonas Andrulis:
Im Juni diesen Jahres wahrscheinlich für uns ein Major Announcement, Major Launch, wo wir zeigen, wie man mit der Technologie richtig Geld verdient, und zwar richtig.

Denn Mark Zuckerberg sei Dank, der das sicherlich nicht aus reiner Menschenliebe macht, aber die Möglichkeit des Value Capture von nur Foundation Modellen ist aktuell überschaubar. Also keiner verdient so wirklich Geld damit. Wir integrieren auch alle Open Source Modelle, packen unsere Innovationen dazu, und das ist toll, aber das alleine ist eben noch nicht das, womit man 100000000 verdienen kann. 100000000 müssen wir aber verdienen.

Reza Mehman:
Bis wann musst du das verdienen?

Jonas Andrulis:
Die 100000000? Also dieses Jahr muss es noch nicht komplett verdient werden. Aber Ende des Jahres muss klar sein, dass wir auf dem Weg sind, 100000000 zu verdienen. Das muss schon erkennbar sein. Wir können nicht am Ende des Jahres irgendwie rumkrebsen mit hier haben wir mal 20000 gemacht und so. Das wäre schlecht.

Und dann ist natürlich ein ganzes Thema, was mir auch persönlich sehr wichtig ist, die Menschen. Wir haben wirklich jetzt Menschen, die zum Teil in diesen Wachstumsschmerzen, in die wir reingelaufen sind, da sind Strukturen entstanden, die nicht super funktionieren. Manche Menschen fühlen sich nicht super. Wir haben noch, ich hab ein phänomenales Leadership Team an Bord genommen, aber auch die fühlen sich vielleicht ein bisschen verloren, weil ich vielleicht zu wenig Zeit habe, weil wir alle überladen sind mit Arbeit.

Dieses Team zu stabilisieren und den Menschen die Möglichkeit zu geben, das, was sie können, auch abzuliefern, das ist, glaube ich, auch eine wichtige Aufgabe von mir.

Reza Mehman:
Weißt du, was interessant ist? Am Ende reden wir jetzt viel über Technologie, aber am Ende ist aktuell immer noch ein People’s Game.

Jonas Andrulis:
Ich kann noch ein bisschen nerden, was wir technologisch gerade machen. Wer hat seine Lineare-Algebra-Hausaufgaben gemacht?

Reza Mehman:
Nee, aber erst mal super herzlichen Dank für die Insights mit Blick auf die Zeit. Ich glaube, ihr seid noch ein bisschen da. Ich glaube, du musst bald weg vielleicht. Das heißt, wer Fragen hat, direkt auf ihn zu. Ansonsten würde ich mich erst mal bei euch bedanken für die Zeit. War super, vielen Dank dafür für die Insights.