Dinner im Schloss 2023 - Panel 2

Einführung ins Panel

Reza Mehman:
Herzlich willkommen zurück zum zweiten Teil des Dinner im Schloss. Dort hatten wir eine weitere Panel-Diskussion mit dem Thema „Kann Human Resources auch Nachhaltigkeit?“ Auch hier waren wieder fantastische Gäste mit vor Ort.

Mit dabei waren Christof Baumgart, Senior Vice President und HR Lead bei der Leadec Group, Dr. Wolfgang Fassnacht, Senior Vice President im Bereich HR bei der SAP, sowie Hannah Helmke, Gründerin und Geschäftsführerin des Start-ups right. based on science, sowie Cordula Schulz, Geschäftsführerin und Inhaberin der Schulz Flexgroup.

Wir haben heute ganz viele tolle Perspektiven in diesem HR-Panel mit dabei. Wir haben eine Familienunternehmerin mit dabei, die ich gleich vorstellen werde. Wir haben ein großes Industriedienstleisterunternehmen mit dabei mit über 20.000 Mitarbeitern. Wir haben ein nicht mehr ganz Start-up, vielleicht auch eher ein fortgeschritteneres Unternehmen mit dabei, das datengestützte Modelle sehr genau begutachtet. Und wir haben wieder den ganz großen Konzern SAP mit dabei, wo wir auch mal verstehen, was eigentlich da bei der SAP gemacht werden kann und wird im Personalbereich.

Ich stelle am besten mal meine Gäste heute vor. Das ist einmal Christof Baumgart. Ich darf dich bitte nach vorne bitten. Danke.

Die Leadec Group ist ein Anbieter technischer Dienstleistungen für die Automotive- und Manufacturing-Industrie mit über 20.000 Mitarbeitern. Und Christof, du bist Personalleiter bei der Leadec Group. Vielen Dank.

Dann haben wir Frau Hannah Helmke da. Vielen Dank und willkommen. Hallo. Sie ist Co-Gründerin und Geschäftsführerin des Climate-Tech-Start-ups right. based on science, ein Start-up, das sich ganz insbesondere um das Thema 1,5 Grad des Pariser Abkommens kümmert. Bitte setzt euch.

Also das Thema 1,5 Grad, davon haben Sie bestimmt schon gehört. Wir haben gewisse Ziele, die wir erreichen sollten, damit die Erderwärmung nicht diesen Fortschritt, diesen Weiterlauf annimmt, wie wir das gar nicht wollen. Dazu wird Frau Helmke später etwas sagen, was es überhaupt inhaltlich auf sich hat.

Dann haben wir noch Frau Cordula Schulz da von der Schulz Flexgroup. Vielen Dank, Frau Schulz. Eine sehr interessante Geschichte. Da geht es insbesondere auch um das Thema Nachfolge. Wir hatten im Vorfeld gesprochen, es gibt ein paar Dinge, die zu beachten sind, wenn man in einem Unternehmen etwas verändern möchte, im Kontext der Nachfolge. Darauf gehen wir später ein.

Und wir haben Herrn Dr. Wolfgang Fassnacht da von der SAP. Hier haben wir im Vorfeld gesprochen, es sind unglaublich viele tolle Möglichkeiten, die die SAP bietet, ihren Mitarbeitern im Bereich Nachhaltigkeit agil zu sein. Ich glaube, das Thema Bildung ist bei dem IT-Konzern wahrscheinlich eher im Vordergrund, vielleicht weniger die ökologische Komponente, sondern natürlich auch, aber mehr das Thema Bildung.

Super, ich freue mich auf das Gespräch. Also, wir werden hier verschiedene Facetten haben. Ich würde gerne mit Frau Schulz beginnen, das war nämlich eine super interessante Geschichte. Frau Schulz, und vielen Dank, dass Sie so offen waren auch im Gespräch. Sie haben quasi die Firma von Ihrem Vater übernommen. Sie haben ein riesiges Transformationsprojekt vorangetrieben. Und das Interessante aus meiner Sicht war insbesondere unter vielen Sachen, als Sie über die Herausforderung gesprochen haben, von einem patriarchalischen System in ein System des Miteinanders zu kommen.

Und man sollte meinen, dass eigentlich vielleicht die meisten Mitarbeiter das möchten, ein System des Miteinanders. Aber Sie haben da, glaube ich, ein bisschen etwas anderes auch zu erzählen. Können Sie bitte darauf eingehen?

Kulturwandel im Familienunternehmen

Cordula Schulz:
Ja, vielen Dank, dass ich heute hier sein darf und auch von meiner Lebensgeschichte etwas erzählen darf.

Ich habe das Unternehmen vor zehn Jahren übernommen und bin dann auch schon seit 20 Jahren eingestiegen. Der Kulturwandel in einem Unternehmen, wir sind 107 Kollegen groß, wir waren viel kleiner auch. Und mein Vater, klar, die Unternehmer sind ja die Alten, sind ja Patriarchen. Mein Führungsstil ist der kooperative, dieses Miteinander und Füreinander.

Am Anfang kam ich rein und dann hieß es, ach, die kleine Tochter, die macht mal. Man kommt ja immer rein mit Projekten, die Projekte setzt man erfolgreich um und so entwickelt man sich ja innerhalb eines Unternehmens.

Die Herausforderung, das hatte ich nicht erwähnt, aber das kam mir jetzt, ist, dass ich ja in einer Männerwelt arbeite. Es gibt ja nur Männer. Wir sind eine Druckerei und entweder habe ich Männer als Kunden, Männer als Lieferanten oder Männer in der Produktion und die Frauen sind Sachbearbeiterinnen und Kaffeekocherinnen, also so richtig klassisch. Und in der Produktion haben wir Elsässer, wir sind in Baden-Baden, und Franzosen und viele Türken, Iraner, arabischer Herkunft auch sehr viel. Deswegen erwähne ich das, ganz einfach, patriarchalisches Denken, patriarchalische Führung, patriarchalische Kollegen und Kolleginnen.

Und dann komme ich, junge Dame, frisch aus dem Studium raus und sage, ich möchte ein Miteinander. Ich kann nur im Miteinander, im Füreinander. Wir gemeinsam wollen die Firma bewegen, wir wollen Zukunft schaffen, wir wollen Arbeitsplätze erhalten. Und da gab es einen Kulturwandel. Ein Kulturwandel geht über Jahre. Das, was ich erzähle, ist nicht, man macht so und alles ist von heute auf morgen anders da.

Was ich auch erlebt habe, ich bin ja auch hier, um von den Downsides zu erzählen, nicht nur davon, wie erfolgreich wir sind. Wir sind wunderbar erfolgreich. Wir sind über 60 Prozent gewachsen, seit ich übernommen habe vor zehn Jahren. Wir haben die ganze Firma transformiert. Aber der Kulturwandel geht auch dahin, dass die Menschen, die dem Führungsstil patriarchisch oder treu waren, auch zu mir gesagt haben, ja, sie kommen nicht mehr mit mir zurecht.

Also ich habe, was viele erleben, auch Fluktuationswellen gehabt, und was auch normal ist. Erschwerend kam hinzu, dass ich eben, wie erwähnt, diese sehr männliche Kultur im Unternehmen habe und ich dann dieses eher empathische, wertschätzende, respektvolle, fürsorgliche, vor allem dieses Fürsorgliche, dieses Miteinander, dieses „lass es uns gemeinsam machen“.

Also in meiner Führung in der Transformation und vor allem in der Transformation ist das Thema gemeinsam machen, sehr, sehr viel reden, diese 80 20 Regelung, vor allem in Veränderungen, in Transformationen. Das heißt, mit dem Menschen reden, mit den Menschen kommunizieren, die Menschen da abholen, wo sie sind. Aber natürlich stößt es sehr viel auf Widerstand. Aber man hat auch Mitstreiter und ein Team. Und das Team, da kommt später die Frage noch drauf, das braucht es dann. Aber es war sehr, sehr herausfordernd, auch starre Wände durchzubrechen.

Das 1,5-Grad-Ziel und das Geschäftsmodell von right. based on science

Reza Mehman:
Ja, da kommen wir bestimmt noch mal darauf zu sprechen. Frau Helmke, bei Ihnen ein sehr junges Unternehmen. Ich glaube, seit sechs Jahren sind Sie schon aktiv, genau, wachsen auch, wie ich gesehen habe. Letztes Jahr wurden Sie sogar ausgezeichnet als Top 50 Unternehmerinnen in Deutschland vom Handelsblatt. Riesenerfolg, finde ich toll.

Sie beschäftigen sich insbesondere mit dem Thema 1,5 Grad. Können Sie ganz kurz bitte für uns alle noch mal definieren, was genau das bedeutet, dieses Pariser Abkommen, und was Ihr Unternehmen in diesem Kontext da macht?

Hannah Helmke:
Ja, sehr gerne. Auch erst mal von meiner Seite vielen Dank, dass ich heute hier sein darf. Das ist ein ganz tolles Ambiente.

Genau, wir sind ein Climate Tech, gegründet im Jahr 2016, 30 Mitarbeiter jetzt. Unser Geschäftsmodell bezieht sich auf das Pariser Klimaabkommen, also dass sich die Erde bis Ende des Jahrhunderts um nicht mehr als 1,5 Grad erwärmen soll. Damals war es das 2 Grad Ziel, man hat dann herausgefunden, dass es viel, viel günstiger ist, wenn wir jetzt investieren und die 1,5 Grad erreichen, weil jedes Zehntel Grad mehr einfach unfassbar teuer und kompliziert wird und wahnsinnig gefährliche Unsicherheit in dieser Welt generiert, extreme sozioökonomische Unsicherheit, die wir wirklich vermeiden sollten. Und deswegen hat man sich jetzt auf das 1,5 Grad Ziel eben geeinigt.

Mein Unternehmen misst die Gradzahl eines Unternehmens, also wir messen die Klimawirkung einer wirtschaftlichen Einheit direkt in Grad Celsius, sodass wir dann eben die Klimawirkung in Grad eines Unternehmens, eines Gebäudes, eines Finanzportfolios, einer Staatsanleihe direkt in Bezug setzen können zu diesem 1,5 Grad Ziel des Pariser Klimaabkommens.

Ich finde es immer interessant, wenn Leute mich dann fragen, wie kommen Sie denn darauf, so etwas zu machen. Dann denke ich immer, ja, welches Ziel gibt es denn, bei dem man den Fortschritt dahin in einer anderen Einheit misst als in der Einheit des Ziels selber. Wie kommt man darauf, es so nicht zu machen?

Reza Mehman:
Also ganz konkret die 1,5 Grad in Grad.

Hannah Helmke:
Also man misst ja heute mit Klimaneutralität und Net Zero und klimapositiv und irgendwelchen Emissionsintensitätswerten in der Zukunft. Kein Mensch weiß, was es bedeutet, wenn das Ziel ein Gradziel ist. Ich habe ja auch nicht Knoten auf meinem Tacho, wenn ich auf der Autobahn fahre und das Ziel in km/h ist. Also genau deswegen ist es erstaunlich, dass wir da bisher noch so die Einzigen sind, die das so vorantreiben. Aber das in a nutshell machen wir.

Arbeitssicherheit als nachhaltige Führungsaufgabe

Reza Mehman:
Super interessant. Wir spannen auch jetzt mal den Bogen zum Thema HR. Dazu komme ich auf Frau Schulz und Frau Helmke noch mal zurück. Herr Baumgart, Sie als Personalleiter, 20.000 Mitarbeiter hat die Leadec Group. Ich glaube, das Thema Arbeitssicherheit ist ein ganz wichtiges Thema bei Ihnen. Sie sind ja im Industriebereich unterwegs und Arbeitssicherheit ist ja laut den Vereinten Nationen auch eines der 17 Nachhaltigkeitsziele. Können Sie darauf eingehen, was genau die Personalabteilung in diesem Kontext überhaupt machen kann zum Thema Arbeitssicherheit?

Christof Baumgart:
Ja, auch von mir vielen Dank für den Austausch hier. Ist natürlich der Schritt von den Gradzielen zu der Arbeitssicherheit.

Wir sind ein Service-Spezialist, das heißt, wir unterstützen produzierende Unternehmen, Daimler, Boeing, im Kern komplexe Produktionsprozesse in deren Produktion mit Teams zwischen 20 bis zu 400 an 308 Standorten weltweit. Sehr, sehr schnell wachsend. Und da ist Arbeitssicherheit für uns, wir nennen es License to Operate.

Wir haben kein einziges Produkt als Unternehmen, wie viele hier. Unsere Mitarbeitenden, auch wie bei einer SAP, das ist unser Produkt, alles, worauf wir setzen können. Und da ist in einem industriellen Kontext mit Mitarbeitenden, wo wir 70 Prozent auch wirklich gewerbliche Mitarbeiter haben, mit Dienstleistungen von Reinigung bis zu wirklich Instandhaltung von sehr komplexen Produktionsstraßen, es für uns enorm wichtig und daher auch ein Aspekt von Nachhaltigkeit, dass wir Arbeitssicherheit auf höchstem Level haben.

Was bedeutet das? Es bedeutet dann in einer super dezentralen Organisation zu versuchen, auch in einem gewerblichen Kontext, wo wir teilweise Mitarbeitende haben, die nur drei Monate in Mexiko oder in China in einzelnen Produktionen sind, trotzdem uns zu positionieren als ein Anbieter, der qualitativ hochwertige Services mit allen Aspekten, die jetzt in einem ESG-Thema unter S laufen, also Governance, Compliance und deshalb eben auch Arbeitssicherheit, auf hohem Niveau garantieren kann.

Und das heißt dann, dass wir sehr viel in Schulungen investieren, dass wir Standards festlegen. Also am Ende des Tages ist das nur eine Grundlage. Im Kern geht es natürlich darum, dass wir eine gesamte Organisation bauen, die sagt, Mensch, Arbeitssicherheit ist uns wichtig, unsere Mitarbeitenden sind wichtig. Wir glauben an das Feedback, das Kolleginnen und Kollegen uns bringen über Verbesserung von Produktionsprozessen. Und dann geht es am Ende im Kleinen oder im Großen um eine nachhaltige Führungskultur, die wir schaffen müssen.

Und das ist so das Spannende, dass eben nicht nur im White-Collar-Bereich und mit Rechnern, sondern mit Personen, die überhaupt keine E-Mail-Adresse haben, die nicht erreichbar sind, wir eine Kultur in einem Unternehmen schaffen, wo Arbeitssicherheit, richtiges Verhalten, faires Verhalten Aspekte sind, die auch in so einem Kontext wirklich werthaltig sind.

Wir sind ein Private-Equity-geführtes Unternehmen. Für mich ist interessant, dass in den letzten 23 Jahren das nicht nur ein Interesse von uns als Unternehmensführung ist, sondern dass wirklich unsere Shareholder, dass bei Refinanzierung von Banken das Thema Nachhaltigkeit ein wichtiges Entscheidungskriterium geworden ist.

Ich meine, es war ja etwas plakativ, kann HR Nachhaltigkeit, also ich würde es mal rumdrehen. Wir erleben es so, wenn eine Funktion in einem Unternehmen nicht nachhaltig denkt oder eine Organisation oder auch ein Kollege, dann wird man Nachteile haben. Wir erleben es im Arbeitgebermarkt. Wir müssen in diesem Monat 500 Leute weltweit rekrutieren, wachsen 15 bis 20 Prozent pro Jahr in diesen Arbeitsmärkten. Da spielt auch in diesem gewerblichen Bereich Nachhaltigkeit inzwischen eine Rolle.

Und daher sind alle Aspekte, die für uns in diesem Social wichtig zählen, auch Bildung natürlich, wichtig. Das sind unternehmerische Aspekte, aber natürlich auch positiv belegte Dinge, an denen es auch Spaß macht zu arbeiten und die umzusetzen.

Bildung, Firmenwagen und Social Sabbatical bei SAP

Reza Mehman:
Ja, danke. Das Thema Bildung, Stichwort Bildung, da würde ich gerne zu Ihnen kommen, Herr Fassnacht. Ich glaube, da macht die SAP sehr, sehr viel. Also nicht nur interne Bildung für die eigenen Mitarbeiter, sondern auch externe Bildung für Jugendliche zum Beispiel. Da haben Sie ganz interessante Beispiele genannt gehabt.

Dr. Wolfgang Fassnacht:
Ja, wenn ich ganz kurz darf. Kann HR Personalarbeit? Das ist zum Glück eine rhetorische Frage. Gute Personalarbeit war schon immer nachhaltig. Der Kollege von Hoffenheim hat es gesagt, wenn ich unsere Mitarbeiter nicht länger in der Firma erhalte, wenn ich sie einmal ausgebildet habe, dann mache ich irgendwas falsch. Also das war immer schon nachhaltig.

Und ich würde trotzdem gern ein Umweltbeispiel bringen. Das mit der Klatschpappe von den Rhein-Neckar Löwen hat mir gut gefallen. Wenn man zeigen will, dass man es ernst meint, muss man ein emotionales Thema finden und dort die Kehrtwende machen. Deswegen war das so gut bei denen. Was ist bei uns ein emotionales Thema? Firmenwagen.

Bei der SAP, anders als in anderen Firmen, wo es nur die Außendienstmitarbeiter bekommen, ist jeder Mitarbeiter nach drei Jahren firmenwagenberechtigt. Sprich, wir haben ungefähr 20.000 Firmenwagen hier in Deutschland. Wir haben verkündet, letztes Jahr, ab Januar 2025 dürfen nur noch E-Autos bestellt werden. Da haben Sie eine Diskussion in der Firma.

Und wenn Sie schon sagen, mit fünf Teslas lege ich die Strominfrastruktur von Heidelberg lahm, wenn wir dann ein paar tausend Autos in Walldorf parken haben, können Sie sich ungefähr vorstellen, was wir da an Vorbereitung investieren müssen. Aber die Leute kapieren, wir meinen es ernst. Ab Januar 2025 könnt ihr nur noch E-Autos bestellen. Und das ist so ganz wichtig, sich so ein Thema rauszusuchen und da dann zu agieren. Da muss man die Diskussion aushalten. Und wenn man jetzt als Personaler im Moment in Betriebsversammlungen ist, da muss man einiges aushalten. Aber es ist wichtig, diese Diskussion zu führen und da weiterzumachen.

Entschuldigung wegen der Vorrede. Zum Thema Bildung. Klar, Bildung, ich habe schon gesagt, HR ist per se nachhaltig. Wir müssen viel in die Bildung investieren. Softwareindustrie ist schnelllebig, Wissen halbiert sich alle zwei Jahre um 50 Prozent, also 50 Prozent weniger. Wir müssen ständig investieren. Aber wir müssen ja auch neue Mitarbeiter irgendwann gewinnen. Sie haben das gerade gesagt, wenn man wächst. Von daher investieren wir viel, Bildung auch nach außen zu bringen.

Früher haben wir mit unseren Trainings auch noch Geld verdient. Inzwischen stellen wir fast alles online kostenlos zur Verfügung. Das heißt, Universitäten, Schulen, Leute, die sich weiterbilden wollen, können sich auf SAP-Software schulen, ohne dass man dafür etwas bezahlt.

Reza Mehman:
Das Thema Open SAP.

Dr. Wolfgang Fassnacht:
Heißt das, Open SAP. Also bevor wir da noch ein paar Euro damit verdienen, ist es besser, das Wissen zugänglich zu machen. Eine ganz große Sache.

Und dann abschließend eine Initiative, auf die ich mich jetzt auch wieder im Mai freue. Wir nennen das Social Sabbatical. Wir bieten an, dass Mitarbeiter in Länder gehen, die noch in der Entwicklung begriffen sind, und dort sogenanntes Pro-Bono-Consulting bei Social Start-ups machen. Ich werde das jetzt im Mai in Jordanien machen. Ich habe es schon viermal gemacht in vier afrikanischen Ländern. Das ist für mich ein totales Highlight.

Also wir geben, wir schmeißen da nicht Geld in diese Länder, weil Geld ist lokal in der Regel genug vorhanden, es ist nur schlecht verteilt. Wir geben Wissen weiter und lernen natürlich von den Gründern, mit denen wir da interagieren, auch wahnsinnig viel. Wir schicken dann Teams dahin, immer Zwölferteams, drei pro Social Start-up, versuchen die auf die nächste Ebene zu heben mit unserer Beratung. Wie gesagt, lernen da auch selbst dabei.

Und das Schöne dabei ist, wenn man von dort zurückkommt, das sind immer so zwei Wochen in der Regel, man ist auch dankbar für alles, was man hier hat. Also es lehrt einen sehr, dankbar und zufrieden zu sein.

Reza Mehman:
Wie lange geht so ein Social Sabbatical?

Dr. Wolfgang Fassnacht:
Es gibt zwei Formen. Es gibt eine vierwöchige und eine zweiwöchige Form. Man hat natürlich eine Vorbereitung, man lernt die Projekte vorher schon kennen und man bleibt in der Regel auch danach noch in Kontakt.

Reza Mehman:
Super interessant. Ich glaube auch, vielleicht auch langfristig gesehen, könnte es interessant sein für die SAP, wenn die vor Ort etwas gemacht haben, auch Fachkräfte irgendwann zu gewinnen von dort.

Dr. Wolfgang Fassnacht:
Genau so ist es. Das eine sind Fachkräfte und das andere ist aber, die Wirtschaft muss sich entwickeln. Jordanien, wo ich jetzt im Mai hingehe, die haben sehr gut ausgebildete Leute, die haben aber keine Jobs. Und die haben eine sehr große junge Bevölkerung, 70 Prozent sind unter 30 Jahre, einigermaßen gut ausgebildet, aber sie finden keine Jobs. Und deswegen, da Start-ups zu helfen, Jobs zu kreieren, ist sehr wichtig.

Digitalisierung, Angst und Beteiligung im Mittelstand

Reza Mehman:
Vielen Dank. Frau Schulz, Sie haben letztes Jahr, habe ich online gelesen, eine Auszeichnung vom Land Baden-Württemberg bekommen für besondere unternehmerische Leistungen. Also herzlichen Glückwunsch dafür, finde ich toll.

Wir hatten im Vorfeld auch gesprochen, dass das Thema Bildung, in Klammern Digitalisierung in dem Fall konkreter, auch eine Herausforderung ist. Man müsste vielleicht denken oder meinen, typischerweise kann ich meine Mitarbeiter digital weiter ausbilden, das Thema Digitalisierung reinbringen. Ich glaube, die Probleme entstehen oder könnten entstehen, wenn die Belegschaft ein bisschen älter ist. Sie hatten mir gesagt, im Schnitt sind Ihre Mitarbeiter 47 Jahre alt. Können Sie uns ein bisschen von den Herausforderungen zu diesem Thema sagen?

Cordula Schulz:
Ja, sehr gerne. Vielleicht als Einführung noch mal, wir sind eine Druckerei, spezialisiert auf die Bedruckung flexibler Verpackungen, hauptsächlich für die Pharmaindustrie. Das heißt, wir bedrucken Material, das Sie jeden Tag in der Hand haben und das muss auch rückverfolgbar sein. Wir produzieren mit 107 Kollegen an zwei Standorten 22.000 Aufträge. Wir haben zwei Millionen Rollen, also Rollen sind Küchenrollen oder Klopapierrollen, wenn man das so im Alltäglichen sieht.

Das heißt, wir haben schon mal immer digitalisiert, im Jahr 2009, und jetzt stehen wir vor einer sehr großen Digitalisierung, Prozessautomatisierung in der Verwaltung.

Die Herausforderung ist, die Menschen haben Angst. Die haben Angst vor allem Neuen und vor allem vor dem, was nicht greifbar ist, was sie nicht sehen können. Wir sind ein junges Unternehmen. Wir haben sehr langjährige Kolleginnen und Kollegen. Manche sind 30, 32, 25, 20 Jahre da, also mit mir so gewachsen. Auch ich bin 48, also wir sind so an dieser Grenze.

Und die Herausforderung ist, die Menschen mitzunehmen, die Menschen in ihrer Angst abzuholen in dieses „Wir schaffen das, dein Arbeitsplatz bleibt erhalten und auch du kannst es.“ Als wir 2009 die Produktion digitalisiert haben, weil wir jede einzelne Rolle zu 100 Prozent innerhalb von wenigen Minuten rückverfolgen können müssen. Sie gehen in die Apotheke, kaufen Ihre Kopfschmerztablette und von dieser Faltschachtel muss es zu uns 100 Prozent rückverfolgbar sein. Wir müssen weiter auch rückverfolgen.

Das heißt, hier haben wir sehr früh digitalisiert. Und was haben wir gemacht? Wir haben Teams geschaffen, aber konträre Teams. Wir schaffen Teams, wo Produktion und Verwaltung zusammenarbeiten. Wir schaffen Teams, wo wir informieren. Wir laden Menschen ein, ihre Fragen zu stellen beziehungsweise auch, was möchten sie, wovor haben sie Angst. Und was wir sehr viel machen, und das ist halt die Beziehungsführung, sage ich mal, viel sprechen, den Menschen da abholen, wo er steht.

Ich meine, bei 107 kann man es noch sehr informell, aber die Menschen abholen und die Menschen in Teams integrieren, auch mit kleinen Projektchen, und einfach auch aufzeigen und immer wieder aufzeigen, wo stehen wir, kommst du jetzt damit zurecht, ja, nein. Es dauert vielleicht länger, aber es ist effizienter und effektiver im Long Run. Wir sind erfolgreicher im Long Run.

Wir haben eine Digitalisierung, in der wir ein komplett neues ERP-System eingeführt haben, innerhalb von sechs Monaten komplett eingeführt. Und da muss man sagen, wir hatten zuvor eine Schreibmaschine, wo dann noch, und die Drucker haben auf einem Folienabschnitt noch geschrieben. Und dann sind wir komplett 100 Prozent digital gegangen. Und jetzt werden wir noch digitaler, sodass wir kein Papier mehr haben.

Aber die Menschen haben Angst. Sie haben kein Papier mehr, sie haben keinen Nachweis, sie können nichts lesen, der Computer, der sagt es mir nicht. Und da ist eigentlich nur, den Menschen mitzunehmen und nicht zu sagen, hey, das ist doch so und du solltest das können. Nee, wo ist seine Angst, wo sind seine Befürchtungen.

Aktuelles Beispiel, erst gestern. Zwei Damen vom Vertrieb kamen auf mich zu, da machen wir gerade die Prozessautomatisierung, und sagen: Du Cordula, wir haben die Du-Kultur bei uns, du Cordula, bei uns ist ein bisschen Unruhe drin. Ja, wir sind kurz vorm Start vor der Automatisierung.

Dann habe ich mir das alles angehört und ganz spontan, das ist halt schön, wenn man inhabergeführt ist, kann man viel entscheiden und sehr schnell. Und glaubt mir, ich bin sehr kreativ in wohlwollenden Entscheidungen auch. Und habe gesagt, okay, wir laden zum Frühstück ein. Wir machen ein Frühstück. Wir holen die Menschen vor dem verlängerten Wochenende ab und wir machen es informell. Wir machen es nicht im Meeting, wir machen es nicht mit Präsentation, wir machen nichts Formelles, wir frühstücken gemeinsam. Und die Zielrichtung, klar, man kann moderieren, in welche Richtung das geht, geht dann in diese Richtung, wovor habt ihr Angst oder wo stehen wir und was wünscht ihr euch.

Dann kamen sogar auch zuvor Kolleginnen zu mir, ich möchte im Digitalisierungsteam dabei sein. Wenn man mit den Menschen spricht, jetzt habe ich mehr Leute, die im Digitalisierungsteam zum Teil dabei sein möchten. Oder ich habe letzte Woche das Beispiel, nee, das digitalisieren wir nicht. Oh, das rentiert sich nicht. Nein, das brauchen wir, das wollen wir, Cordula, das müssen wir machen.

Also, was ich damit sagen möchte, ist, es entwickelt sich eine Dynamik. Eine Dynamik. Und so holt man auch, sage ich jetzt mal, nicht die Zwanzigjährigen, die mit allem aufwachsen und denen das ihr Leidenschaft und Job ist, so holt man eben auch die ab, die mitten im Leben stehen, die Facebook und alles kennen, aber die auch diesen Weg mitgehen. So holt man die auch ab und nimmt sie mit.

Und jetzt haben wir aktuell die Dynamik drin, dass ich eher der Bremser bin und sage, okay, können wir mal kurz langsam machen, weil sich die Dynamik entwickelt. Aber ich werde ja dann hier eingeladen zu Panels, damit hier in der Firma weitergearbeitet werden kann.

Nachhaltigkeit, Regulatorik und Recruiting

Reza Mehman:
Genau, sehr gut. Ziel und Sinn und Zweck des heutigen Panels oder der heutigen Panels ist ja auch, dass wir alle ein paar Punkte mitnehmen. Also ich glaube, von Ihnen haben wir vieles gelernt und eben in eigenen Unternehmen auch umsetzen können. Vielen Dank für die transparenten Beispiele.

Frau Helmke, wenn ich zu Ihnen kommen darf. Ich habe Ihre Software so verstanden, am Ende wird quasi ein Gradwert ausgespuckt, wenn ich es so platt sagen darf. Diesen Gradwert kommunizieren Sie dann an das Management des Unternehmens, an die Personalabteilung des Unternehmens. Was genau wird dann danach gemacht? Also insbesondere beim Thema Personalmanagement, was für Beispiele können Sie uns dann nennen? Was machen die Unternehmen danach, wenn sie so ein Gradziel oder einen Gradwert bekommen?

Hannah Helmke:
Also getrieben ist diese Entwicklung insbesondere vom Kapitalmarkt, also von den Banken und den Investoren. Die fragen jetzt wirklich nach, seid ihr wirklich ein nachhaltiges Unternehmen. Die sind von der Regulatorik wirklich stark in die Zange genommen, 1,5 Grad konforme Investitionen jetzt zu tätigen. Das heißt, daher kommt der Druck.

Unsere Ansprechpartner sind dann die Nachhaltigkeitsabteilungen, die eben Informationsgrundlagen für das Management, für den Vorstand zurechtstellen. Und die große Frage ist natürlich, wie kommen wir dann auf die 1,5 Grad. Also die meisten Unternehmen starten nicht bei den 1,5 Grad, die liegen irgendwo so zwischen zweieinhalb und dreieinhalb Grad. Wir haben natürlich so ein paar schwarze Schafe dabei, die liegen dann auch mal bei sechs oder sieben Grad.

Aber die große Frage ist dann, okay, wie schließen wir die Lücke auf 1,5 Grad. Und das ist auch jetzt das, was seit diesem Jahr im Gesetz steht, dass man sagt, man soll eben Strategien und Geschäftsmodelle transparent machen, wie das Unternehmen zur 1,5 Grad Zielerreichung beiträgt. Und das ist ein Riesenhaufen Arbeit, weil sie müssen die Daten dazu erheben, sie müssen ihre Ziele setzen. Die müssen im Einklang sein mit 1,5 Grad, also nicht mehr dieser Wilde Westen, den wir da gerade haben.

Dann müssen Sie Ihre Roadmap aufstellen. Wie schließen Sie diese Lücke, wie erreichen Sie diese Ziele. Und dann noch das ganze Strategische, wo wir ja die Governance als zentrales Element haben. Da sind wir auch wieder bei Veränderungs- und Transformationsprozessen, weil sich teilweise in den Unternehmen Geschäftsmodelle ändern müssen, weil das aktuelle Geschäftsmodell überhaupt nicht die Kapazität hat, die Emissionsreduktion zu ermöglichen, die notwendig ist, um die 1,5 Grad zu erreichen.

Also wir sind sehr stark unterwegs in Bereichen, die noch nicht so viel mit HR zu tun haben. Was wir aber dann viel hören, auch vom Management oder von Vorständen, die sich ja auch mit anderen Themen befassen, ist, dass die sagen, ja okay, das wird zunehmend eben auch ein Thema für das Recruiting, für das Talentmanagement. Und da kommen dann auch die Aussagen, okay, wenn wir hier Talente verlieren oder keinen Zugang mehr haben, dann wird es echt ernst.

Also wenn das Thema Nachhaltigkeit so weit geht, dann wird es wirklich ernst. Ich sensibilisiere dann immer und sage, na ja, wer will noch für ein 4 Grad Unternehmen arbeiten in der Zukunft, überlegen Sie sich es mal. Es ist nächstes Jahr das erste Jahr, wo diese Zahlen reportet werden müssen, und ich bin fest davon überzeugt, dass das dann auch richtig in den HR-Abteilungen ankommt.

Im Moment haben wir hier und da mal mit denen zu tun. Die können Druck machen. Also die können sagen, wir wollen diese Geschichte erzählen, diese wirklich authentische Geschichte, mit der man sich identifizieren kann und von der man inspiriert wird als Talent. Dass man sagt, wir stehen gerade bei zweieinhalb Grad, ist kein Wunder, weil die Erde gerade auf 3,2 Grad zurennt, aber wir haben einen Plan. Das ist unsere Transformationsroadmap, die haben wir getestet, die ist validiert, wir haben die Infrastruktur da, wir haben die Kultur da und dieser Job ist dieses Zahnrädchen in unserer Transformation in Richtung 1,5 Grad.

Meine Wahrnehmung von der Generation, die jetzt in den Arbeitsmarkt geht, ist, dass das etwas hochattraktives ist. Und wenn die HR-Abteilung effizienter werden möchte im Rekrutieren von guten Leuten, dann ist das ein Thema, das die wirklich ansprechen können im Management, dass die schneller werden auf der Nachhaltigkeitsebene und in den Prozessen und Strukturen, die sie sowieso aufbauen müssen, um alle möglichen Stakeholder mit diesen Informationen eben zu befriedigen. Also diesen Mehrwert kann die HR-Abteilung ganz klar aufzeigen und fordern, um den eigenen Beitrag zu leisten, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten.

Bonusziele, Safety Multiplier und echte Motivation

Reza Mehman:
Super interessant. Herr Baumgart, wenn wir jetzt ein Unternehmen haben wie Ihres mit 20.000 Mitarbeitern. Ich hatte mir überlegt, würde es Sinn machen, in irgendeiner Form Ziele, Performance-Ziele oder Mitarbeiterziele im Kontext von Nachhaltigkeit zu setzen? Also Thema Arbeitssicherheit, je weniger Unfälle du machst, desto größer ist dein Bonus. Ist so etwas realistisch? Ist es ein Stellhebel, den man benutzen kann?

Christof Baumgart:
Also das ist generell die erste Idee, die in der Regel immer kommt. Lass es uns in den Bonus packen und check in the box, Haken dran, es wird umgesetzt. Diese intrinsische Motivation, der Spaß daran, im Kleinen oder im Großen, kommt da nur sehr bedingt zustande.

Wir haben für Safety in der Tat in allen variablen Vergütungssystemen, die wir haben, ist es die einzige Ausnahme neben Finanzkennzahlen und einem strategischen Ziel, dass es hier in der Tat einen, wir nennen das dann einen Safety Multiplier, gibt. Das heißt, wir haben eine Zielzahl, das sind für uns Arbeitsunfälle pro geleistete Arbeitsstunden, das ist auch eine international anerkannte Zielzahl. Da verbessern wir uns jedes Jahr, ist ein klares Verbesserungsziel. Wenn wir das Ziel auf einer Standortebene erreichen, habe ich das direkt als einen positiven Effekt. Wenn nicht, ist es auch ein Maluseffekt auf meinen Bonus.

Ist allerdings der einzige Punkt, wo wir sagen, da wollen wir es spürbar machen, eben weil es für uns so ein ganz elementarer Punkt ist. Aber eine wirkliche Veränderung kommt da natürlich nur bedingt her. Es ist ein Verstärker, um ein relevantes Ziel zu erreichen. Aber ich kann nur das unterstreichen, was Sie gesagt haben. Es ist wirklich so, wenn wir eine Veränderung haben wollen, dann müssen wir es in die Breite tragen und dann müssen auch Themen reinkommen, die Spaß machen.

Und alle Punkte versuchen wir auch voranzutreiben. Wir stehen kurz vor einer ganz umfassenden Digitalisierung mit einem SAP-Produkt von allen Personalprozessen, weil wir natürlich ganz viele Mitarbeiterprozesse haben, die wir papierlos, die wir schnell machen können. Das trägt alles zur Nachhaltigkeit bei.

Aber so ein Punkt, wo wir merken, da können wir auch extern einen Beitrag leisten als Serviceunternehmen, wir haben wenig Hebel bei Emissionsreduzierung, ist einer, den wir für uns entdeckt haben. Wir sind an 308 Standorten weltweit, sprechen dort auf Augenhöhe mit Standortleitungen, die ihrerseits sehr Nachhaltigkeitsziele haben. Jetzt haben wir unsere Verantwortlichen, unsere Standortleitungen, sehr umfassend qualifiziert. Wie kannst du die Standortleitung beraten, dass die wiederum ihre Prozesse optimieren können. Win win. Wir für uns ein zusätzliches Geschäft, Prozessoptimierungen für die Standortleitung auch ein zusätzlicher Part und alle gewinnen dadurch.

Und ich glaube, da stecken ganz viele Chancen in diesem Thema Nachhaltigkeit drin. Wenn man da kreativ ist, findet man diese Punkte in jeder Organisation, in jedem Unternehmen, seien es jetzt die Klatschpappen, seien es Themen, wo wir wirklich etwas bewegen können. Ich glaube, da ist eine riesige positive Chance drin, weil diese Ratings aus Unternehmenssicht unglaublich sind, welche Mengen an Fragebögen, Messungen und Ratings wir umsetzen müssen. Und die nehmen natürlich etwas den Spaß, das zu verändern.

Gleichzeitig, what gets measured gets done, ist es notwendig. Das ist wirklich ein Zielkonflikt. Aber es ist unglaublich, welche in den Lieferkettengesetzen, in den EcoVadis, Sustainalytics Ratings, ESG-Ratings, es ist unglaublich, wie viele Ratings wir bearbeiten müssen, weil es in der Tat gefordert wird und zurecht gefordert wird.

Dr. Wolfgang Fassnacht:
Vielleicht noch ein Satz zu diesen bonusrelevanten Zielen. Die Wirksamkeit von bonusrelevanten Zielen wird maßlos überschätzt. Der Mensch ist viel komplexer, als dass man da eine Karotte hinhängt und dann laufen sie alle das ganze Jahr in die Richtung. Ich glaube da nicht dran.

Christof Baumgart:
Wir haben alle Ziele, die in so eine Richtung gehen, da rausgenommen. Für Safety, was für unser Business relevant ist, ist der einzige Part, der da noch drin ist.

HR als Themenverstärker und Sinnstifter

Reza Mehman:
Als ich mich mit dem Thema Nachhaltigkeit in HR beschäftigt habe, ich glaube, da waren noch ein paar softe Themen mit dabei, dass die HR-Abteilung zum Beispiel so einen Monat ausrufen kann, dies ist der Monat des Wassersparens, im nächsten Monat Abfallvermeidung. Also ich glaube, HR kann auch eher softere Themen übernehmen, wo es nicht um harte Fakten und Zahlen geht.

Ich weiß, dass Frau Helmke mit ihrem Unternehmen natürlich ganz konkret auf diese Zahlen und Fakten schaut. Mich würde auch interessieren, ob die SAP, weil ich könnte wetten, dass die SAP auch hier Software dafür geschrieben hat, ist das so?

Dr. Wolfgang Fassnacht:
Für uns ist das ein absolutes Zukunftsthema, weil das eine ist, dass wir die SAP CO2-neutral machen, das andere ist, dass wir Software liefern, damit die Kunden ihre Lieferketten zum Beispiel überprüfen können. Wie viel CO2-Ausstoß ist in der gesamten Lieferkette, bis es überhaupt bei uns ist. Von daher, ja, wir haben da sehr viel Software.

Zum Thema HR-Abteilung. Da ist da gerade schon ein blendendes Plädoyer gehalten worden, was HR-Abteilungen machen sollen. Ich kann ihm nur zu 100 Prozent zustimmen, also dass wir da ein Themenverstärker sind. Junge Bewerberinnen und Bewerber fragen aktiv nach, wie wir zu den Themen stehen, und dann kämen manche Talente nicht, wenn wir es nicht machen. Also das ist eindeutig.

Vielleicht noch ein ganz konkretes Beispiel. Das ist nur ein kleines Beispiel, aber auch ein wirksames Beispiel. Betriebsausflüge. Bei uns kann jedes Team einmal im Jahr einen Tag nehmen, um irgendwo hinzugehen. Früher hat man gewandert oder irgendwelche Fun-Sachen gemacht. Wir propagieren mehr und mehr, den Tag einem Projekt zu widmen, einem sozialen Projekt, einem nachhaltigen Projekt, irgendwo hinzugehen und etwas zu machen. Oder im Thema Bildung, auch in Heidelberg gibt es Viertel, die ein bisschen bildungsferner sind, die Bevölkerung, dass man dort den Kindern HTML-Kurse anbietet oder was auch immer.

Also, dass dieser Tag Betriebsausflug einen Purpose oder einen Sinn hat. Und ich muss sagen, die Kolleginnen und Kollegen kommen erfüllt zurück. Das ist etwas ganz anderes, als wenn sie zusammen einen Golf-Schnupperkurs gemacht haben. Also wirklich eine schöne Sache. Das ist ein Beispiel, das kann man in allen Formen machen, dass man an Teams appelliert, macht doch so etwas. Verbindungen zu Projekten gibt es mehr als genug und da kann man sinnvoll einen schönen Tag verbringen.

Mitarbeiternähe, Gesundheit und Nachhaltigkeit im Mittelstand

Reza Mehman:
Frau Schulz, eine Frage habe ich noch an Sie. Ich habe den Eindruck, Sie sind sehr mitarbeiternah, sehr im Austausch mit Ihren Mitarbeitern. Das finde ich toll, natürlich. Wie gehen Sie eigentlich mit dem Thema um, dass Sie auf der einen Seite natürlich sehr mitarbeiternah sein möchten und wollen, auf der anderen Seite natürlich auch ein Unternehmen sind, das in irgendeiner Form Umsätze machen muss. Wie finden Sie da die goldene Mitte?

Wir hatten im Vorfeld gesprochen, dass Sie für alle Mitarbeiter ein offenes Ohr haben, dass Sie im persönlichen Kontakt stehen, Geburtstagskarten auch mal selber schreiben, auch mal Kondolenzkarten in diesem Kontext schreiben. Jetzt mit 107 Mitarbeitern ist es natürlich ein bisschen etwas anderes, als wenn es ein Konzern machen würde. Aber hätten Sie ein paar Tipps, zu sagen, das hat besonders gut bei Ihnen funktioniert, diese Mitarbeiternähe? Worauf ich hinaus möchte, ist, gibt es auf diesem Weg Möglichkeiten, Nachhaltigkeitsziele in irgendeiner Form anders zu präsentieren vielleicht? Also können Sie auch diesen Draht, den Sie zu Ihren Mitarbeitern haben, so nutzen, dass Sie vielleicht auf diese Nachhaltigkeitsziele ein bisschen eingehen und sie forcieren?

Cordula Schulz:
Ja, ich verstehe, was Sie meinen. Also vielleicht als erster Satz, und das ist so meine Grundeinstellung, und ich bin eine Führungskraft, die dem Menschen dient. Nicht bedienen, sondern dienen. Das ist die Haltung, die ich schon immer hatte. Ich diene den Menschen.

Die Menschen sind jetzt der zentrale Punkt. Es ist nicht nur Working Capital, sondern sie sind ja auch Wesen, die einen Sinn brauchen und die immer mehr nach Sinn suchen. Das haben Sie ja auch sehr schön ausgeführt, der Mensch will den Sinn und möchte an einem sinnhaften Teil haben.

Nachhaltigkeit ist ja nicht nur Umwelt, sage ich jetzt mal, CO2-neutral. Da kann ich nur ganz kurz sagen, wir haben nicht nur die Firma transformiert, wir haben die gesamte Infrastruktur der Firma transformiert. Wir haben Kompressoren ausgetauscht, wir haben PV-Anlagen, wir haben Heizungen ausgetauscht, wir haben die gesamte Klima-Kältetechnik ausgetauscht, wir haben LEDs. Also wir haben alles transformiert, außer dass wir es nicht dokumentieren, aber sonst nicht nachweisen zahlenmäßig. Aber wir haben mal gemacht. Irgendwann können wir den Nachhaltigkeitsbericht auch in Auftrag geben.

Aber Nachhaltigkeit, und da möchte ich jetzt hin, also ich wollte nur sagen, auch umwelttechnisch sind wir sehr weit und haben sehr viel gemacht. Aber Nachhaltigkeit ist für mich auch die Gesundheit des Menschen. Dafür stehe ich sehr, sehr stark, schon sehr lange. Die psychische, physische Gesundheit und auch gerade in diesen herausfordernden Zeiten wieder, die Angst, die Menschen haben Angst. Corona, Angst, Weltwirtschaftskrise, Angst, was auch immer, alles Angst.

Nur als Beispiel. Wir hatten als Betriebsversammlung dieses Jahr gemeinsam füreinander, wir sind gesund und wir wollen gesund bleiben. Wir bauen jetzt ein BGM-System auf und das machen wir immer alles im Team. Natürlich geht es mit 107, 120 Leuten einfacher, das ist schon klar, aber Sie fragten ja nach dieser Nähe. Es sind die Kleinigkeiten. Es sind die Kleinigkeiten, Menschen zusammenbringen, ihnen eine Aufgabe zu geben, Empowerment, die Menschen zu empowern.

Ich bilde Unternehmer im Unternehmen aus, Potenziale zu erkennen und Chancen zu ermöglichen. Chancen zu ermöglichen, auch wenn es dann Failure gibt, quasi, ich schaffe es nicht, ist mir doch zu viel. Ja, du hast probiert, super, dass du es probiert hast. Und dadurch zum Beispiel, wir machen jetzt Jobrad, E-Bikes oder so, was auch immer. Früher hätte das das Führungskräfteteam gemacht. Nein, das machen bei uns die Kollegen und Kolleginnen. Wir gründen Teams und wir mischen. Wir mischen vom Lageristen zum Produktionsmitarbeiter zur Verwaltung. Wir mischen die Teams quer und die tragen sich ein, in welchen Teams sie sein möchten.

Und ganz ehrlich, ich habe vorgelegt bekommen, eine super Ausarbeitung. Klar, meine Assistentin coacht die dann auch und begleitet das Ganze auch. Eine super Präsentation von 56 Anbietern, die Vor- und Nachteile, die Kosten und die Möglichkeiten. Und so machen wir es insgesamt.

Nachhaltigkeit heißt für mich auch, ich sage immer, wir wollen gesund in Rente gehen. Gesund in Rente. Wir wollen nicht am Rollator nach dem Arbeitsleben, Arbeitssicherheit ist bei uns Topnummer eins, absolute Topnummer eins in allen Belangen, Arbeitssicherheit, die Sicherheit. Aber wir wollen nicht am Rollator in Rente gehen. Wir wollen gesund in Rente gehen und mit unseren Enkeln und Enkelkindern und was wir auch immer machen oder die Welt bereisen, aber wir wollen gesund sein. Und das sehe ich auch als nachhaltige Unternehmensführung.

Als die Coronakrise war, wir waren Systemlieferant, die Grenzen waren zu, kein Elsässer kam mehr rüber, alle hatten nur noch Angst. Ja, da sind wir auch gegangen. Wir arbeiten in der Pharmaindustrie, da kommen wir an Nahrungsergänzungsmittel ran, aber wir bewerben das auch und ich verteile auch kostenlos. Oder ein ganz einfaches Beispiel, nur als Beispiel. Obst- und Gemüsekörbe hat jeder, das ist nicht das Thema. Aber das so zu programmieren und innerhalb der Firma so zu bewerben.

Sie haben einen Produktionsmitarbeiter, der ist Hardrock, der hat eine Hardrockband, der trinkt Whisky Cola, raucht, der hat nie Obst gegessen und schon gar keinen Apfel, nie. Und irgendwann kommt der zu mir und sagt, gell, der Obstkorb, irgendwie, der ist zwar leer, aber so angenommen wird er vielleicht nicht. Doch, doch, ich esse Obst und meine Frau und dies und jenes. Und jetzt haben wir die Obst- und Gemüsekörbe dreimal aufstocken müssen, weil mehr Bedarf ist, als kalkuliert.

Was mein Anspruch auch ist in Nachhaltigkeit, das hört ja nicht nur bei den Kolleginnen und Kollegen innerhalb der Firma auf. Ich habe bei Corona, das war eine ganz schlimme Zeit und alle haben zusammengehalten und wir haben super unsere Kunden bedienen dürfen. Aber ich habe dann Zaubertrunk, Propolis, was weiß denn ich, was halt gut schmeckt, was man ins Müsli machen kann. Dann hieß es, wie kannst du nur? Dann meinte ich, ja, wenn es der Mann nicht nimmt, aber er nimmt es nach Hause und daheim hockt die Frau. Und die guckt schon, dass das dann zur Familie kommt.

Nachhaltigkeit bedeutet für mich auch immer, ein, zwei Schritte weiterzudenken, hintendran zu denken, nicht bei dem Menschen aufzuhören. Und vor allem dieses Bewusstsein, dieses Bewusstsein auch in Gesundheit, psychische Gesundheit und vor allem auch immer mehr in dieses Sinnstiften.

Deswegen haben alle zusammengehalten. Ein Mitarbeiter aus der Produktion sagt: „Meine Frau ist schon auf dich eifersüchtig. Ich kann ja gleich bei dir einziehen.“ Als die Grenzen zu waren, haben wir die Schichten verlagert und so weiter. Aber was war der Sinn? Ich bin permanent rumgegangen. Ja, wenn dein Kind jetzt krank daheim liegt, du bist auch froh, wenn du jetzt in die Apotheke gehst und dieses Medikament bekommst. Oder die Menschen, die Krebs haben und lebensnotwendige Medikamente brauchen. Ja, die liefern wir. Wir sind ein Teil der Lieferkette. Und das ist sinnhaft.

Wir tun auch sehr viel für die Umwelt, wir tun sehr viel für die Gesundheit und wir tun sehr viel für dieses „Ich sehe dich als Mensch“. Ich sehe dich als Mensch. Natürlich in der Qualifikation, aber auch in der Bereitschaft. Wenn du nicht die Schulausbildung hast und dieses Studium möchtest du vielleicht trotzdem.

Und das, denke ich, sind auch ganz wichtige Nachhaltigkeitsthemen, wo ich auch eine Lanze für den Mittelstand brechen muss. Ich bin heute hier und darf sprechen, aber so arbeitet der meiste Mittelstand. Mittelstand funktioniert so. Und dadurch ist ja Deutschland auch so erfolgreich, weil es einen starken Mittelstand hat. Aber ich bin dankbar, dass ich es heute aussprechen darf.

Leuchtturmprojekte und skalierbare Transformation

Reza Mehman:
Also ich finde es toll, wie Sie ganz konkrete Beispiele nennen. Also wirklich, vielen Dank dafür, für die Transparenz.

Ich würde auch so langsam zum Abschluss kommen und Frau Helmke die letzte Frage stellen, bevor wir dann wieder in die Pause gehen. Frau Helmke, haben Sie ein paar Leuchtturmprojekte von Ihren Kunden, wo Sie vielleicht aktiv waren, Gradziele berechnet haben, datengestützte Modelle vorgestellt haben? Haben Sie ein paar Projekte, wo Sie sagen, das war besonders toll, wie nachdem gesagt wurde, dieses Unternehmen, ich habe 3,5 Grad gerade auf dem Tacho, haben Sie ein paar Projekte, wo Sie sich vorstellen können, wo wirklich eine Wendung dann da war und wirklich alles neu gedacht wurde?

Hannah Helmke:
Also ich habe zwei Projekte.

Eines war eine Motorsportfirma, also der Motorsportzweig von einem Automobilhersteller, von denen ja wirklich erwartet wird, die machen Innovation. Wenn es wer schafft, dann die. Die haben dann die Gradzahl für ihre Einheit berechnet und haben abgeleitet, wie sie Emissionen reduzieren müssen, damit sie eine 1,5 Grad konforme Einheit werden. Und haben daraus dann Innovation auch abgeleitet für ihre R&D-Tätigkeiten.

Und dadurch, dass die so einen hohen Status im Konzern haben, haben die dann diese Aufgabe auch genommen und haben gesagt, wir haben jetzt die Aufgabe, wir haben die Verantwortung als die Top-Ingenieure in diesem Automobilkonzern, die den Motorsport repräsentieren, dieses Thema in den Konzern zu tragen und hier den Leuchtturm darzustellen. Und wenn wir es nicht schaffen, wer soll es denn dann schaffen. Deswegen gehen wir voran.

Das fand ich eine unheimlich tolle Leistung, die die auch gemeinsam getragen haben. Also Ingenieure, Sie können sich vorstellen, wie die Gespräche dann liefen, aber wir mögen so etwas. Wir sind ja auch in den Daten und Modellen drin, wir kommen damit sehr gut zurecht. Aber wie die dann darin Ownership genommen haben, der Pilot in ihrem Konzern zu sein und wie die da stolz darauf waren, das fand ich wirklich motivierend.

Und das zweite Beispiel ist die Edeka Bank, die jetzt dem Regulator zeigen musste, dass sie das Klimarisiko aus ihren Kreditportfolien rausbekommt. Und dann hat der Vorstand gesagt, okay, wir müssen jetzt eigentlich die Gradzahl über die gesamten 8.000 Edeka-Märkte in Deutschland legen, also über die Gebäude, da geht es dann um die Gebäude.

Und da hat man auch verstanden, dass das nur mit den Menschen geht. Also dass man die von vornherein ins Boot holen muss, wenn es um so eine Innovation geht. Dann haben die eine kleine Gruppe zusammengestellt an Edeka-Kaufleuten, wo die Edeka Bank dann die Temperatur, also die Klimawirkung in Grad der Edeka-Märkte gemessen hat. Und dann haben die das denen vorgelegt und gesagt, so sieht es aus. Jetzt können wir Solar aufs Dach machen, wir können die Kühltechnologie austauschen, wir können das so und so machen, dann geht es runter auf 1,5 Grad.

Dann haben die das eben in einer Art und Weise bearbeitet, dass die Kaufleute verstanden haben, welchen Mehrwert das fürs Branding hat. Also für den Kunden, wenn der dann in den Edeka-Markt reingeht und weiß, okay, das hier ist ein Markt, der sich um 1,5 Grad kümmert. Und wie kann ich das in einer einfach verständlichen Sprache präsentieren.

So hat der Vorstand der Edeka Bank einen Mehrwert geschaffen für die Kaufleute, sodass die Kaufleute jetzt natürlich Bedarf haben nach Krediten, um diese Transformationsprojekte umzusetzen, und dass die Edeka Bank die Daten hat, die der Regulator von der Edeka Bank möchte.

Hier sieht man, wie das im System funktionieren muss und wie man Anreize setzen kann und wie man mit kleinen Gruppen auch Startpunkte finden kann, die dann auch skalierbar sind. Die Skalierfähigkeit ist so unglaublich wichtig, aber dafür braucht es die Glaubwürdigkeit am Anfang, die mit einzelnen Leuten startet. Und das fand ich auch ein Projekt, wo man echt denkt, wir können das noch schaffen mit den 1,5 Grad.

Abschluss

Reza Mehman:
Sehr cool, sehr cool. Vielen Dank für diese Beispiele. Ich glaube, es ist tatsächlich vorteilhaft, wenn man in einem großen Unternehmen so eine Prestigeabteilung nimmt wie den Motorsportbereich. Aber ich glaube, das hat nach außen auf jeden Fall einen guten Schein.

Ich danke allen Teilnehmern für dieses superinteressante Panel. Ich habe sehr viel mitgenommen. Ich hoffe, wir sprechen uns vielleicht in einem Jahr wieder diesbezüglich und dann schauen wir mal, was für einen Fortschritt wir gemacht haben. Vielen Dank, jetzt noch eine halbe Stunde Pause. Vielen Dank.